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2025年质量工程师工作总结暨工作计划

2025年是公司深化质量战略转型的关键一年，也是个人专业能力与责任意识显著提升的一年。作为质量工程师，我始终以“预防为主、系统管控、持续改进”为工作主线，紧密围绕公司年度质量目标，深度参与产品全生命周期质量管控，在体系优化、过程控制、问题解决及团队赋能等方面取得阶段性成果。现将本年度工作情况总结如下，并结合当前质量管控痛点与公司发展需求，阐述2026年重点工作计划。

一、2025年工作总结

（一）质量体系建设：夯实基础，强化流程闭环

本年度以ISO9001:2015换版为契机，牵头完成质量体系文件的全面梳理与升级。针对2024年外部审核提出的12项不符合项，组织跨部门制定整改计划，通过修订《过程控制程序》《不合格品控制程序》等6份核心文件，新增《客户投诉闭环管理流程》《供应商质量协同作业指导书》2项制度，明确各环节责任边界与操作标准。全年主导开展3次内部审核、2次管理评审，覆盖研发、生产、采购等8个部门，发现并整改体系运行问题27项，推动体系有效性从92%提升至96%（基于审核不符合项率计算）。特别在客户投诉处理环节，通过建立“2小时响应-24小时初步分析-72小时根本对策”的快速反应机制，将投诉闭环周期从15天缩短至7天，客户满意度由91%提升至95%。

（二）过程质量控制：精准施策，提升过程稳定性

围绕“关键工序零缺陷”目标，重点加强生产过程的动态监控与干预。针对3类核心产品（精密结构件、电子组件、装配总成）的12个关键工序，运用SPC（统计过程控制）工具建立过程能力数据库，全年完成1800组数据采集与分析，识别出4个CPK值低于1.33的工序（焊接、注塑、涂覆、装配）。针对焊接工序虚焊问题，通过工艺参数优化（电流从280A调整至265A，时间从3s延长至4s）、设备定期校准（由每月1次改为每周1次）及作业员操作培训（新增焊枪角度、压力控制考核项），将CPK值从1.15提升至1.52，不良率从0.8%降至0.15%。同时，推动巡检模式升级，将传统“定时定点”巡检改为“风险分级+动态调整”，对高风险工序（如涉及安全性能的装配环节）巡检频次由每2小时1次增加至每小时1次，全年过程不合格品率同比下降35%，产品一次交检合格率从98.5%提升至99.2%。

（三）质量问题解决：深挖根源，推动系统改进

本年度共主导解决质量问题86项，其中跨部门复杂问题17项。采用“5Why+鱼骨图+FMEA”组合工具，重点突破长期困扰的“装配间隙超差”问题。通过现场跟线5天，收集300组尺寸数据，发现问题根源在于供应商提供的冲压件公差设计与实际加工能力不匹配（设计公差±0.1mm，实际加工能力仅±0.15mm）。联合研发、工艺、供应商召开专项会议，重新评估设计公差合理性，调整为±0.15mm（满足产品功能要求），并要求供应商增加首件全检、过程抽检频次，同时在公司内部增加来料全尺寸检测（使用三坐标测量仪），最终使该问题重复发生率从每月4次降至0。此外，针对客户反馈的“表面划伤”问题，通过追溯物流环节，发现周转箱隔板材质（硬塑料）与产品接触易产生摩擦，协调更换为EVA软质隔板，并在装箱时增加泡沫垫防护，问题改善率达100%。全年推动8项问题进入“经验教训库”，编制《典型质量问题案例集》供团队学习，减少同类问题重复发生。

（四）团队能力提升：内外赋能，构建专业梯队

作为质量团队核心成员，本年度承担新员工带教与技能培训任务。制定“3个月成长计划”：第1个月熟悉体系文件与检测工具（如三坐标、光谱仪）操作；第2个月跟线学习过程控制要点；第3个月独立处理简单质量问题。全年带教新员工4名，均能在3个月内独立上岗，其中2人通过内部“质量工程师中级认证”。同时，组织内部培训12次，覆盖SPC应用、FMEA分析、客户投诉处理等内容，累计培训时长96小时；外部参训4次（参加行业质量论坛、六西格玛绿带认证课程），将先进方法（如DOE实验设计）引入日常工作。团队整体能力评估显示，85%成员能熟练运用5种以上质量工具，较年初提升20%。

（五）存在的问题与不足

尽管本年度工作取得一定成效，但仍存在以下改进空间：一是跨部门协作效率待提升，部分问题（如设计变更对质量的影响）因信息传递不及时导致处理周期延长；二是新员工质量意识培养需加强，个别新员工对“预防为主”理念理解不深，存在“重检验、轻预防”倾向；三是检测设备智能化水平不足，部分工序仍依赖人工目检（如外观检测），误判率约5%；四是供应商质量协同深度不够，部分关键物料的质量波动（如电子元器件性能稳定性）仍需加强前期管控。

二、2026年工作计划

2026年是公司“质量强基”三年行动的第二年，结合年度经营目标（产品一次交检合格