管理体系认证‘两张皮’问题解决方案.docxVIP

在当前经济发展和市场竞争的大背景下，各类管理体系认证已成为组织提升管理水平、增强市场竞争力的重要手段。然而，在体系运行过程中，“两张皮”现象——即体系文件规定与实际运营管理相互脱节，体系要求未能真正融入日常工作——却屡见不鲜，严重影响了管理体系的有效性和认证的实际价值。解决这一问题，需要组织从思想根源、体系设计、执行落地到监督改进进行系统性的反思与优化。

一、“两张皮”现象的深层原因剖析

“两张皮”问题的产生，并非单一因素所致，而是多种因素交织作用的结果。要有效解决，必先深刻洞察其根源。

思想认识的偏差是首要症结。部分组织导入管理体系的初衷并非基于提升自身管理水平的内在需求，而是为了获取认证证书这一“敲门砖”，或将其视为一项不得不完成的任务。这种“为认证而认证”的功利心态，导致对体系标准的理解停留在表面，未能真正领会其精髓和内在逻辑，使得体系建设从一开始就偏离了正确的方向。管理层若对此认识不足，未能将体系要求内化为组织的管理理念和行为准则，员工自然也难以形成自觉遵循的意识。

体系文件的“高大上”与实际“接地气”需求脱节。一些组织在编制体系文件时，过度追求标准条款的“全覆盖”和文字表述的“专业性”，忽视了自身的业务特点、管理基础和员工能力。文件内容照搬标准原文或其他组织的模板，缺乏针对性和可操作性，导致员工在实际执行中无所适从，只能“另起炉灶”，形成文件与操作的“平行世界”。

执行过程缺乏有效的监督与激励机制。即便有了好的体系文件，如果缺乏常态化的监督检查和有效的激励约束机制，执行效果也会大打折扣。一些组织的内部审核和管理评审流于形式，未能真正发现问题、解决问题；对体系运行的好与坏缺乏明确的奖惩措施，员工执行体系要求的积极性不高，甚至将其视为额外负担。

领导作用未能充分发挥，全员参与度不足。管理体系的有效运行离不开最高管理者的决心和投入。如果领导只是将体系认证视为一项“面子工程”，而非提升管理的有效工具，未能亲自推动、率先垂范，体系运行就容易失去方向和动力。同时，体系的落地需要全体员工的参与，如果员工对体系的理解和认同不足，执行就会变成“被动应付”。

二、系统性解决“两张皮”问题的路径与方法

解决“两张皮”问题，不能头痛医头、脚痛医脚，需要系统性思维，从理念、文件、执行、监督、文化等多个维度协同发力，推动管理体系从“符合性”向“有效性”转变。

1.正本清源，筑牢思想根基——解决“为何做”的问题

首先要解决的是思想认识问题。组织应通过培训、研讨、案例分享等多种形式，帮助全体员工，特别是中高层管理者，深刻理解管理体系标准的核心理念和本质要求，认识到体系认证不是目的，而是提升组织整体绩效、防范经营风险、增强核心竞争力的手段。要将“写我所做、做我所写、记我所做、持续改进”的思想深植于每个员工心中，使其从“要我做”转变为“我要做”。最高管理者应亲自参与体系建设的规划和决策，明确体系运行的目标和方向，并通过实际行动传递重视体系、运用体系的信号。

2.优化体系文件，确保“合身实用”——解决“做什么”和“怎么做”的问题

体系文件是指导实践的依据，其质量直接影响体系运行的效果。文件编制应坚持“以我为主、实用为先”的原则。

*紧密结合实际：深入调研各部门、各岗位的实际工作流程和管理需求，确保文件内容与现有业务管理深度融合，能够真正指导实践，而不是脱离实际的“空中楼阁”。

*力求简洁明了：避免使用过于专业、晦涩的术语，语言应通俗易懂，便于不同层次员工理解和执行。文件结构应清晰，突出重点，删减不必要的冗余内容。

*动态调整优化：体系文件不是一成不变的，应根据组织内外部环境的变化、业务的发展以及运行中发现的问题，定期进行评审和修订，确保其持续适宜、充分和有效。鼓励一线员工参与文件的编制和评审，使文件更具操作性。

3.强化执行落地，推动“知行合一”——解决“是否做”和“做到位”的问题

制度的生命力在于执行。

*明确职责分工：将体系要求分解到具体的部门和岗位，明确每个岗位在体系运行中的职责和权限，确保事事有人管、人人有专责。

*加强培训赋能：针对不同层级、不同岗位的员工，开展有针对性的体系知识和操作技能培训，确保员工具备执行体系要求的能力。培训方式应多样化，注重实操演练。

*融入日常工作：将体系要求融入到日常的业务流程、管理活动和作业指导中，使其成为员工工作的一部分，而不是额外增加的任务。例如，将质量管理要求融入产品设计、生产、检验的各个环节。

4.完善监督考核，形成“闭环管理”——解决“做得怎么样”和“如何改进”的问题

有效的监督和科学的考核是确保体系有效运行的重要保障。

*常态化监督检查：建立日常巡查、定期内审、专项检查相结合的监督机制。内部审核应注重实效，敢于发现问题，审核员应具