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岗位价值评估超详细

史上最详细的岗位价值评估

作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体在人材的竞争。如何建立科学

合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用

效率，匡助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系

设计的基础一一出发，结合笔者参预的一个咨询案列来介绍如何开展岗位价值评估工

作。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。普通而言，薪酬体系设计的工作步骤

如图1所示：

一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的

确定岗位之间的相对价值。设计院有不少岗位，代企业薪酬制度强调“以岗定

薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一位设计师相

比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织

的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进

行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。

岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位

划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展

和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。

岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对

合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法

趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受

的薪酬结构。

2.岗位价值评估的方法

岗位价值评估方法普通有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作

出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要

评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常合用于规模较小、

岗位量不多、岗位设置较稳定的企业。

分类法。分类法是将企业的所有肉位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不

同耍求，划分不同的类别，普通可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给

每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行罗列，从而确定每一个岗

位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地

对大量岗位进行评价。

要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体

岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，普通将其抽

象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的

等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每一个

岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。

评分法。评分法是目前中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评

价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划

分等级并分别赋予分值，然后对每一个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他

方法更多。

评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗

位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这

种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容

易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。

目前，比较常见的评分法有海氏(HayGroup)评价系统和美世(Mercer)职位评估体

系两类。

海氏(HayGroup)评价系统。根据海氏(HayGroup)评价系统，所有岗位所包含的最

主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由量不等的子因素构成，以此形成

一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗

位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投

入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一辈子产过程,

来获得最终的产出“负责任”，并对企业形成贡献。如图2所示：

海氏评