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真正衡量员工绩效

绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。

CarlaJoinson

当John知道得到晋升的时候，感到非常激动。他认为新职责范围扩大，会有一次加薪机会。当升到新职位后不久，人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。

但是时间过了6个月以后，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，John从来没有接受过一次试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。

就这样，在一年之内，John看到三次涨薪机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话：我被骗了。

努力要留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。

LaurdanAssociates的总裁兼首席执行官RonAdler认为绩效评估要持续进行。但是，很多经理和主管不知道如何给下属提供辅导。因此，Adler提出：让人力资源部门给经理正式的记录表，让他们据此进行绩效评估。

正式评估表的优点之一是它为管理层决策提供了支持文件。即使雇主在雇佣行为中很大的处理权，但他们的行为仍必须合情合理，Adler解释道，如果没有绩效评估，就可能会产生一系列问题。比如，雇主行为是否公正合理？如何真正了解员工的绩效是否符合公司的要求？

简化评估体系

要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简单。

惠悦咨询公司（WatsonWyatt）的组织行为咨询总监JohnParkington认为人力资源部门必须避免使用长达16页的评估表格或多达95项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很方便，但还是简单一些为好。

简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员AnnHeilman认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，对于同一个员工的考核，某一个经理会想，’既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。’AnnHeilman说，但另一位经理会想：’你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。’

Heilman作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。

对于经理们来说，这是一个很大的变化。该州的人力资源专员RebeccaFry回忆：他们担心不能将员工区分开，于是我问他们：’如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗？’他们回答’能’，并给我所有关于’A’比’B’表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。

Fry说，新系统的成功在于抛开了在框框中打钩的做法，迫使经理做更多的评价，给更多的反馈。

现在，她听到员工如此反馈：这是第一次得到关于我干得如何的评估。或我得到的是评价而不是打钩的框框。Fry相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他们的绩效状况。

设定绩效目标和评估时间

在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington强调制订评估标准时必须保持灵活性。一把尺子量所有人是不行的，他说，有些能力如’团队精神’适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如’战略敏捷性’等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。

MezziaInc.是一家网络基础软件公司。该公司商务经理MichelleSample在诠释其绩效管理体系时说：各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如销售人员）。

另外一个问题是员工的参与。在Mezzia的评估体系中，员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因--首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省，WilliamM.Mercer咨询公司的人力资源咨询总监ColleenO’Neill说，第二，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。

设定清楚、客观的目标是非常重要的。要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到，Adler说，但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够挑战性。

TowersPerrin的校长DavidM.Cohen认为，目标应该尽可