引导团队获得成功(案例).docVIP

团队绩效评价——七步骤引导团队获得成功

摘要

团队绩效评价中的常见问题

不知道该对什么结果进行考评；

即使知道该考评什么，也不知道怎样去进行；

团队由个人组成，因此绩效考评应该在团队和个人两个层面进行。

绩效考评过程应以一套评级体系的建立为结束，透过这一体系，团队成员了解到组织的期望以及自己如何去达到这种期望。这一体系包括：

对团队工作成果的描述，辅以对每种结果进行考评的绩效指标

对个人工作成果的描述，辅以对每种结果进行考评的绩效指标

对团队、个人各项工作成果的重要性权重的清楚的界定

数据收集及处理计划，通过这一过程，团队及个人得以了解他们的工作业绩与绩效指标之间的差距

第一步对现有的组织绩效指标的回顾

绩效评价指标在不够全面、不为团队了解或影响的情况下，会使组织出现问题。为了弥补传统的单一财务指标评价绩效的方法日益明显的弊端，卡普兰和诺顿提出了一种综合计分卡，使顾客、内部经营过程、学习和成长三个方面与财务一起，成为衡量组织绩效的综合因素。

在建立评价体系的时候，除了要让团队了解绩效评价尺度之外，还必须保证他们能对这些尺度所反应的指标实施影响。

第二步确定团队绩效评价的要点

团队绩效评价指标，一般依据两方面设定：一是为组织创造价值的工作成果，一是产生这些工作成果的工作过程。

在开始社绩团队绩效评价指标的时候，有四种可供运用的方法：

顾客图表

适用于顾客的满意是团队成功的主要推动因素时。图表列示出外部及内部顾客的需要及满足其需要的产品和服务，因而该图可以成团队与其顾客之间衔接的工具。

支持组织绩效实现的工作成果分析

这一方法帮助团队识别为了帮助组织获得成功，他们应该产出什么样的工作成果。当团队的建立是为了帮助组织达成一种可衡量的目标时（如缩短周转期、降低成本、提高市场份额等），这种方法比较适用。

在这种方法中，团队需要回答两个问题：团队是否能影响这一目标；团队能够产出哪些成果来帮助组织达到这些目标。

工作成果图表

第三种方法列举出组织成功所需要的一些列工作成绩，从中选出能够使团队和组织联系在一起的工作成果。这种方法避免了用一些团队无法控制的因素来衡量团队绩效。

工作流程绘制

工作流程是通过各部门之间、并为顾客提供为其创造价值的产品和服务的的一系列步骤绘制工作流程图，并将之作为工具用来识别团队绩效指标的要点，有以下几个优点：

质量改进及流程再造计划可以与绩效管理联系。

团队可以通过工作流程的整体绩效来衡量自身的工作绩效。

通过绘制工作流程图，可以发现流程精简与再造的机会，最终实现工作流程的优化、绩效的改进。

第三步识别支持团队绩效的个人工作成果

可以通过使用一种角色——成果矩阵来界定个人在实现团队绩效时应有的贡献与工作业绩，它通过个人实现的支持团队绩效的工作成果来界定成员的角色。

第四步衡量工作成果的权重

第五步为每种成果制定考评尺度

用以下准则对评价体系进行考察：

是否是对工作的最终产出结果而非工作活动过程进行描述

是否对满足团队顾客需要的的关键工作成果进行了强调

是否有对每种成果的重要性了权重的分析

第六步明确期望的绩效水平

第七步建立反馈系统

确定需要为每种绩效考评指标的制定收集什么样的数据

确定反馈的渠道和来源，包括工作本身、团队成员、团队领导，及其他接受团队工作的人

确定是收集样本数据还是所有的数据

确定数据收集的时间及人员

除了团队之外，还有哪些人需要这些数据

浏览现成的报表，看其是否符合需要，或者将其进行修改，以获得有用信息

案例：“父亲节”小组

背景一家贺卡生产厂商将其所有负责某一特殊节日活动的员工组成一支跨职能的小组，该小组将负责与父亲节有关的所有产品的设计、营销及分销工作。

第一步对现有的组织绩效指标的回顾

这家公司准备突破其已有的自营店销售方式，实现销售渠道的多元化，并希望

提高利润与销售量。本小组能够影响到的组织绩效包括利润率、销售收入及非自

营商店的销售量。

第二步确定团队绩效评价的要点

“父亲节”小组顾客图表

零售店

零售店

紧急订货需要的满足

精确的送货服务

解答问题

定价信息

零售顾客公司管理

零售顾客

公司管理

利润合适的

“父亲节”

“父亲节”小组

销售数据设计

制作要求

制造厂商公司财务

制造厂商

公司财务

“父亲节”小组是一个大的组织中的一部分，这一组织想要提高其利润、销量及实现销售渠道的多元化。前两个目标可以用财务指标来衡量，而后一目标（销售渠道的多元化）则可以用特许经营及自营商店之外的销售收入来衡量。

该小组首先要考虑的事，他们