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供应链管理流程与标准通用工具模板类

引言

供应链管理是企业运营的核心环节，通过规范化的流程与标准，可实现资源高效配置、成本有效控制及风险全面管理。本模板旨在为企业提供一套系统化的供应链管理框架，涵盖从需求计划到绩效评估的全流程操作指引，适用于制造业、零售业、电商等多类型企业的供应链体系建设与优化，助力企业提升供应链协同效率与核心竞争力。

一、适用范围与应用场景

（一）适用范围

（二）应用场景

日常运营管理：适用于企业常规物料的采购、库存周转及供应商协同，保证供应链各环节高效衔接。

项目型采购：针对新产品导入、工程项目等一次性或周期性采购需求，规范从供应商开发到交付验收的全流程管理。

供应链优化：当企业面临成本高企、交期延迟、库存积压等问题时，可通过本模板梳理流程瓶颈，制定改进措施。

体系搭建与认证：为企业建立ISO28000供应链安全管理体系或行业相关认证（如IATF16949汽车行业质量管理体系）提供流程参考。

二、供应链管理核心流程操作步骤

（一）需求计划与预测管理

目标：保证需求信息准确，平衡库存与供应，避免缺料或积压。

需求信息收集

整合销售部门提供的销售预测数据、市场部门反馈的行业趋势、客户订单信息及历史消耗数据。

收集生产部门的物料需求计划（MRP）、研发部门的新物料需求及项目节点时间表。

要求各部门需求信息需经负责人（*经理/主管）签字确认，保证数据真实可追溯。

需求分析与预测

采用定量分析法（如移动平均法、指数平滑法）对历史数据进行分析，结合定性分析法（如专家判断、市场调研）调整预测结果。

考虑季节性波动、促销活动、政策变化等影响因素，形成《需求预测分析报告》，明确各物料的需求数量、时间节点及优先级。

需求计划制定与审批

根据预测结果制定《需求计划表》，包含物料编码、名称、规格、需求数量、需求日期、用途等信息。

计划需经供应链部门负责人审核，生产、销售、财务会签后，报企业分管领导（*总/副总）审批，最终下发至采购、仓储等部门执行。

（二）供应商开发与评估

目标：建立优质供应商资源池，保证供应商具备稳定供应能力与质量保障水平。

供应商寻源与初选

通过行业展会、专业招标平台、行业协会推荐、同行交流等渠道收集潜在供应商信息。

按初选标准（如企业资质、主营产品匹配度、生产规模、行业口碑）筛选供应商，形成《潜在供应商名录》。

供应商资质审核

要求供应商提供营业执照、税务登记证、生产许可证（如涉及特殊行业）、ISO质量体系认证、产品检测报告等资质文件。

供应链部门通过“国家企业信用信息公示系统”等官方渠道核实资质有效性，填写《供应商资质审核表》，审核结论分为“通过”“不通过”“补充材料”三类。

现场考察与样品测试

对资质审核通过的供应商组织现场考察（考察人员至少2人，包含采购、质量部门人员），重点核查生产设备、工艺流程、质量控制体系、仓储管理及财务状况。

考察后出具《供应商现场考察报告》，明确考察结论（如“推荐合作”“暂不推荐”）。

要求供应商提供样品，由质量部门按技术标准进行检测，出具《样品测试报告》，合格者进入试产阶段。

供应商分级与准入

综合评估供应商的样品测试结果、现场考察表现、价格水平、交期能力、服务响应等维度，采用加权评分法（总分100分）进行评级：

A级（≥90分）：核心供应商，优先合作；

B级（80-89分）：合格供应商，正常合作；

C级（＜80分）：不合格供应商，不予准入。

将A级、B级供应商纳入《合格供应商名录》，签订《供应商合作协议》，明确双方权利义务。

（三）采购执行与订单管理

目标：规范采购流程，保证物料按时、按质、按量交付，控制采购成本。

采购需求确认

采购部门根据审批后的《需求计划表》，与需求部门（如生产车间、项目组）确认物料规格、技术参数、交付时间、验收标准等细节，避免信息偏差。

询价与招标

对金额≥10万元（或企业规定的招标金额起点）的采购项目，采用公开招标或邀请招标方式，向≥3家合格供应商发出招标文件，明确招标要求、评标标准及投标截止时间。

对金额＜10万元的采购项目，可采用询价方式，向≥2家供应商发出《询价单》，收集报价及交期信息。

供应商选择与合同签订

招标项目由评标小组（含采购、质量、财务、使用部门代表）按价格（40%）、质量（30%）、交期（20%）、服务（10%）权重评分，确定中标供应商；询价项目综合比价后选择最优供应商。

与选定供应商签订《采购合同》，明确物料信息、价格、付款方式、交付条款、质量标准、违约责任等关键内容，合同需经法务部门审核。

订单下达与跟踪

采购部门根据合同《采购订单》（PO），通过ERP系统或书面形式下达供应商，同时抄送仓储、质量部门。

采购专员每周跟踪订单执行进度，更新《采购订单跟踪表》，对延期、质量异常等问题及时与供应商沟通协调，保证按期交付。

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