大咖对话：高效管理8000+技术团队策略与实践.pdfVIP

大咖|如何高效管理8000+规模的技术团队

2018-6-15苏宁易购IT总部执行副

你好！

本周作客“大咖”的嘉宾是苏宁易购IT总部执行副。拥有16年企业架构

规划设计和系统集成的工作经历，全球副，现担任苏宁易购IT

总部执行副，全面负责苏宁易购技术管理和项目管理工作，在苏宁的历程中，亲历了

苏宁技术团队从上百人到8000人的急速扩张及发展。

：这几年苏宁一直在快速扩张，技术团队从四年前的1000多人，发展到现在的8000多

人，到今年年底肯定会超过一万人。在这个快速扩张的过程中，涌进来了很多不同背景、不

同水平的人，给管理带来很大的。

我们的做法是打造一个数据化管理体系，力争做到不管进来的人背景、什么水平，都

能顺利的融入到这系里面，能有发展的空间、能发挥自己的能力，否则就会很，会

冲垮苏宁原本的团队、流程、文化等所有东西。

而体系的基础是数据，整个业务、都要去做数据化。举例来说，今天，我们对每一个上

到生产的服务都有管理，服务之间的关系也有管理，包括这些服务之间的契约是否清晰、每

个服务的响应时间等，全都被数据化，并纳入体系管理。

我们会根据这些数据做宏观的把控，规划苏宁的前进方向，同时，我们也会把这些数据

给各个团队，给他们，让他们依据这些数据自我管理。

总的来说，我们这些年一直在努力做的，就是把IT管理的对据化，并以此为基础建立体系

化的技术管理机制，并把数据给各个管理团队，让小到一个经理，大到上面的总监、总经

理都能看到他们团队各方面的数据，然后以此为依据进行管理。

到这时候，当体系真正起来，团队是和8000人就没有太大的关系了，我能管

，就能管8000人，甚至再扩张到上万人也没有问题。未来，我们还可能会把这套体系

作为对外输出的苏宁云的一部分，甚至是其中的价值部分。

：简单的说，就是产品化，一切以产品的维度来管理。当这些数据被汇集起来，

会先汇总到产品，而不是人，因为产品才是更贴近业务、对用户或客户更有价值的东西。汇

总到产品，再将评价数据具体分配到团队、个人，而这中间都依赖于此前的数据化基

础。

此外，苏宁的管理也从原来的偏向架构技术的管理，到今天所有的都围绕着产品和能

力。具体来说，就是所有的内容，包括架构、稳定性、安全性、项目等都会汇总到一个产品

维度去看，以架构管理为例，最终我要看的就是这个架构对产品有什么价值、能产生多少价

值。

我们在实践中也发现，这套数据化管理体系再加上相应的绩效管理，对整个团队的倾向性影

响是非常大的，基本能做到指哪打哪。这样就可以做到在一定时间内聚焦在某些方面，把这

些方向做到一定成熟度后，就可以相对弱化它，再去强化其他方面，这样公司整体就能一块

一块地补上薄弱部分，最后形成一个优秀的整体。

比如我们经常组织的稳定性月、安全月、用户体验月等活动，就是聚焦大家，让大家一起去

着重提升某个方向。

这点也是我觉得在管理中很重要的，就是一定要在一定时间内聚焦，不能铺得太开，否则一

方面是研发团队忙不过来，也做不到极致优秀，就可能失去动力；另一方面，站在用户的角

度，他们也没法看到产品特别明显的进步。

所以，管理既要有完美主义，又要有不完美主义。从大处着眼，你得想得完美一点，规划得

完美一点；从小处着手，你就得接受你在聚焦的点之外，系统还存在的不完美之处。而在这

个过程中，管理者需要不停地用数据去衡量，看看当前的方向与进度是否需要修正。

另外还有一个更大的好处在于，原来可能是一个月甚至是一个季度的，现在变成了

实时反馈，大家就知道自己该往哪个方向努力。这就像打仗一样，现在已经能到

了，而且是实时，这在过去没有数据化的时候是很难做到的。

：我之前谈到，所有的管理都得有数据，然后都得有评判，但评判不代表，一般

的管理都比较倾向于惩罚，但我们希望用激励代替管理，尽量减少“管”的部分。

比方说一个产品，原本是60分，极致的目标是100分，现在团队做到了80分，可以说它还差20

分，但我更希望是鼓励他们提