年度经营计划的内容及颗粒度.docxVIP

集团公司和业务公司的年度经营计划侧重点不同，其内容颗粒度应是差异化的，这一点容易被忽略！

往往我们会习惯性套用同一种模板去编制不同层级主体的年度经营计划，但由于两者的编制目的不同，采用同样的模式去编制所取得的实施效果就会受影响。

集团公司重在管理和考核，所以颗粒度是大的，从业务线或产品族的口径去计算；其跟踪的周期通常以季度作为单位。而业务公司侧重在于执行，其内容的颗粒度更小，从产品类或产品的口径去计划；其跟踪的周期通常按月度为单位。

以下是业务公司层面的经营计划内容模板，供参考。

第一部分：总目标和关键任务

首先是年度总目标的澄清：定量目标（核心KPI的年度增长比较），定性目标（战略关键举措在本年度的“必赢之仗”，即重点工作/项目清单）。

注意1：重点工作/项目往往在提炼的时候会出现不同的颗粒度，大的很大，小的过小，所以在年度筛选的时候，可以整合或拆分，最终不超过10个（最好7个以内），否则颗粒度太细，聚焦度不够。

注意2：重点工作/项目的2级描述内容，通常只分解一级，即1.1；1.2；1.3。1.1.1等三级内容不宜在总表上进行呈现，避免信息过载，主次失当。

第二部分：月目标和关键任务分解

其次，业务层面的年度经营计划的应该分解到月度计划（有的公司是项目型，可能是双月或季度），让业务日常管理可以有标准。

注意1：定量标准基础上按物理拆分，如总量10000按不同份拆分后，合计总量和总目标一致。

注意2：定性内容的拆分一方面可以“物理”拆分，把1.1，1.2，1.3按月度的视图进行进度规划，如下图的“设备改造升级”项目，以5月验收为目标，1.1设计方案计划1月完成，1.2选择合作单位2月完成，1.3实施改造4月前完成，1.4的验收5月完成；这是按项目计划“物理”性拆分，当然有必要的话，也可以是“化学”性拆分，把项目计划中的1.1-1.4进行融合，按其它不同维度进行拆分，如按设备类型进行改造，1.1完成前段工序设备改造，1.2完成中段工序设备改造，1.3完成后段工序设备改造等。

第三部分：关键任务分工与部门工作计划

第三，根据业务公司的关键KPI和重点工作，经过下列的矩阵进行部分分工，并最终形成每个部门的年度工作计划。以下是分工表和采购部及生产部的年度工作计划内容与颗粒度案例。

第四部分：年度计划与预算的互锁

计划的月度计划与工作内容，公司需要匹配相应的资源（人、财、物），并完成经营预算、资本预算与财务三张报表的预算。计划过评估资源支撑和计划不够，则需要判断是计划调整或追加资源；一旦资源变化，计划也同步有连锁反应。这就是计划与预算的互锁体系！

总之，业务级公司的年度经营计划颗粒度要满足于经营活动的实施和落地，必须责任到部门，活动到岗位，考核接薪酬。这样的公司战略的执行力才能有支撑和保障！

在完成对年度经营计划的内容及其颗粒度的说明后，我们也推荐企业按以下的流程进行经营计划的编制和管理。