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*四、供应链库存管理2.库存成本这些成本间存在着什么样的关系？如何最小化？CC*0TtC(t)1/2C1RtC3/t+KR*四、供应链库存管理3.经济订货量模型Q0TtQ：一次订货量C1：单位储存成本D：总需求量C3：单次订货成本p：采购价格*四、供应链库存管理3.经济订货量模型平均库存=Q/2储存成本=C1Q/2订货次数=D/Q订货成本=C3D/Q采购成本=pD总成本=C3D/Q+C1Q/2+pD*四、供应链库存管理3.经济订货量模型经济订货量订货周期总成本最小值*四、供应链库存管理4.单级库存控制SQs安全库存TQQQ1）定量订货管理法设立一订货点s，若库存下降到s，则进行订货，订货量为S-s*四、供应链库存管理4.单级库存控制1）定量订货管理法优点①适用于需求量很大、缺货费用较高、需求波动大的货物管理；②对滞销品较少花费精力。不足①对预测值和参数的变化相对不敏感；②需要有连续盘点记录；③订货模式过于机械化，难以管理；④大量单独的订货可能造成很高的运输和订购成本。*四、供应链库存管理4.单级库存控制2）定期订货管理法安全库存TSQ1Q2Q3Q4Q5每间隔一个固定的时间t进行订货，订货量为S-I，I为t时刻剩余的库存*四、供应链库存管理4.单级库存控制2）定期订货管理法优点①不需永续盘点；②适用于不重要或使用量不大的物品；③固定间隔定货，可获得折扣。不足①缺货风险较大；②每次订货量不定。*四、供应链库存管理4.单级库存控制3）非强制补充供货管理法T安全库存SsQ1Q2定量和定期订货法的结合*四、供应链库存管理4.单级库存控制4）JIT库存管理法运用现代信息技术和管理技术，实现库存物资的准时化采购，并达到“零库存”目标。*四、供应链库存管理5.供应链管理中的“牛鞭效应”预测放大过量订货库存增加需求扭曲需求量需求放大真实需求+···时间*二、供应链合作4.供应链合作关系开发及管理1）开发合作关系的步骤*二、供应链合作4.供应链合作关系开发及管理2）合作关系的类型大规模合作有限度合作协同型合作低回报关系广泛关系狭窄交易型合作协作型合作协调型合作*二、供应链合作4.供应链合作关系开发及管理2）合作关系的类型战略伙伴关系资源开发的层次关联过程层次关联开发及行为关系递增普通合作者合作伙伴关系亲密贡献关系战略伙伴关系新生产能力涌现及施展核心企业选择行为核心企业诚信与授权行为伙伴默契协同行为第一层次开发第二层次开发第三层次开发*二、供应链合作4.供应链合作关系开发及管理3）建立合作关系的途径?精于内部合作?定制细分合作模式?共享收益和共担风险?相互信任?技术支持?明确合作伙伴的期望和妥协战略重要度；文化契合度；组织契合度；技术契合度*二、供应链合作5.西门子合作伙伴构建我们都知道，客户对助听器的要求之一就是体积要小，最好能不被人看到自己带着助听器。这也就意味着助听器的耳机必须要小。因此做助听器耳机难度就非常大，但年销却不大。所以世界上仅有楼氏电子做助听器耳机（楼氏电子之前是做窃听器的，依技术优势就把助听器的耳机做了）。由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。西门子作为需求者很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。*二、供应链合作5.西门子合作伙伴构建于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。声扬果断拒绝了：楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。但是西门子除采购楼氏的耳机外，也坚持采购一定比例的声扬耳机，并生产挑选使用。*二、供应链合作5.西门子合作伙伴构建在这个过程中，生产工程师，包括生产员工，总是怨声载道。因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。用楼氏电子的耳机，几分钟就能生产出一个产品。而用声扬的耳机，二十多分钟都生产不出一个满足要求的产品。质