集团子公司管理新规制度.docVIP

（集团）有限责任企业

子企业管理制度

总则

第一条为加强集团企业旗下子企业管理，以产权为纽带建立规范内部控制体系，依据相关法律、法规、规范性文件要求，结合集团企业实际情况，制订本制度。

第二条本制度所称子企业是指集团企业依据战略发展计划和突出主业以提升关键竞争力而依法出资设置经营组织，具体分为全资、控股、参股子企业三种类型，对参股企业关键依据设置制订章程要求进行管理。

第三条本制度是集团企业管理体系中基础性文件，集团企业各归口部门和各子企业应依据本制度框架细化完善管理措施和操作步骤。

第四条鉴于旅游行业点多面广和市场竞争性特点，集团企业对子企业关键采取战略和财务有机结合管控模式，集中关注子企业财务目标、战略目标和社会责任零否决达成，尽可能简化程序提升办事效率。

管控基础标准

战略协同标准。子企业业务战略计划应服从服务于集团企业总体发展战略计划，最大程度实现协调发展和可连续发展。

程序控制标准。集团企业在实施监控管理时，先经内部程序形成决议意见，再经过子企业董事会等法定程序使集团企业意志成为子企业对应决议。

分级管理标准。集团企业实施“三级法人”管理体制。集团企业只负责管理二级法人单位，在正常情况下不直接干预三级法人单位经营管理活动。

经营独立标准。除必需有效管控和内部资源协同外，集团企业不干预子企业日常经营活动，充足支持子企业发挥独立核实、自主经营和增收创利市场主体作用。

规范运作标准。子企业应根据国有资产管理要求规范运作，依据本身经营特点和环境条件，建立和完善内部控制体系，愈加好地实现提升发展质量和效益目标。

企业治理结构

子企业应依据《企业法》等相关法律法规要求，结合集团企业出资情况和本身特点，建立健全规范企业治理结构和行之有效内部运行机制，实施去行政化和降低随意性管理。

子企业应依法设置股东会、董事会和监事会，规范议事程序和提升实施效率。全资子企业不设股东会，规模较小或业务较单一子企业不设董事会只设实施董事，不设监事会只设1-2名专职监事。

集团企业集中对全资、控股子企业发展战略、企业章程、“三重一大”实施审批管理，包含重大决议、关键人事任免、重大项目安排和大额度资金运作专门事项另行要求并随发展逐步放宽审批权限文件。子企业在授权范围内实施报备制度，超越权限实施报批制度。

全资、控股子企业应根据集团企业统一要求，立即、正确、完整地提交财务信息汇报、经营管理信息汇报、重大突发事件汇报及管理者定时述职汇报等资料和情况。

战略计划管理

子企业业务发展战略、关键产品竞争策略和准备进入新领域发展战略制订实施，应服从服务于集团企业总体计划发展战略要求，并接收集团企业对实施效果评价。

全资、控股子企业在实施集团企业统一文化、品牌建设及战略计划总体标准基础上，应结合行业特点和本身实际主动维护发展良好企业形象。

人事考评管理

集团企业按企业章程或相关协议协议要求向子企业委派或推荐董事、监事、高级管理人员和财务责任人，委派或推荐人员任职按企业章程要求实施，认真推行权利和义务。

集团企业对委派人员或推荐到子企业专职董事、监事和高级管理人员实施三年聘期和年度考评相结合激励约束制度，对取得突出业绩给贡献奖励。

子企业高级管理人员任免应根据集团企业相关人事干部管理要求报经同意后实施，全资、控股子企业中层管理人员任免改变情况应报集团企业立案。

集团企业根据“授权到位、责任到位、考评到位”要求，建立完善对子企业责任人经营目标责任制考评制度，子企业应将经营目标分解落实到其它高级管理人员，依据考评结果兑现奖惩。

子企业董事、监事和高级管理人员不能推行对应责任和义务，给集团企业或子企业经营活动或经济利益造成重大不良影响和损失，集团企业应追究责任人责任。

财务运行管理

全资、控股子企业和集团企业实施统一会计制度和报表格式。子企业应依据《会计准则》及其它相关要求，参考集团企业制订财务运行管理制度、措施，建立完善以财务、经营预算为关键价值管控体系。

子企业应对按要求向集团企业报送财务、经营信息汇报真实性、正确性和完整性负责，相关信息在集团企业未公开披露前负有保密义务。

集团企业对子企业财务、经营信息汇报中相关活动内容进行监控管理，为子企业财务、经营业务开展提供立即有效指导和服务。

集团企业对子企业实施财务人员统一委派制和企业资金集中结算制，经过采取成熟优异软件模块操作实现资金高效利用。

对子企业存在违反国家相关财经法规、财务制度要求情形，应追究相关责任人责任，并按国家相关法规、财务制度进行依法处理。

集团企业依据整体战略计划指导，督促全资、控股子企业制订年度财务经营预算（计划），其年度财务经营预算（计划）确实定和变动调整，应报集团企业审批下达实施。

收益分配管理

集团企业依据出资百分比和经过委派到子企业股权代表、董事行使投资收益分配权，集团企业委派股