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第166讲|俞圆圆：合格CTO应该做好的5件事（上）

2019-1-30VPGAMECTO、TGO会员俞圆圆

你好，我是VPGAME的CTO俞圆圆，感谢极客时间的约稿，让我聊聊CTO的素质与战略这个话

题，因为是命题作文，所以在正文开始前还是需要说明一下：CTO的素质和战略虽然有关联，

但其实是两个不同的。做一个小小的类比吧：

两匹狼来到一个草原。

第一匹狼感到很沮丧，因为他没有看到肉。这是视力。

第二匹狼感到很兴奋，因为他知道有草就一定会有羊。这是视野。

素质当然会影响你的战略决策能力，就像视力会影响你的视野一样，但一名合格的CTO不能局

限于必须看见了羊，才能判断出一定有肉吃。

以下想分5个点来和大家具体聊一聊：

1.技术原点：Attheendoftheday,你还是一个工程师

2.技术方向：工程（Engineering）和技术（Technology），何者优先

3.技术决策：通过“”来做判断，做正确的事

4.技术外沿：项目做好了，但还有其他的事

5.技术人才：CTO是技术团队最重要的HR

CTO这个角色容易进入2个误区：

1.认为管理能力的重要性要远重于技术能力。

2.认为管人(peoplemanagement)的重要性要远重于管事(projectmanagement)

有人总用官的例子来做类比，声称好的不需要自己上前线冲锋陷阵。这样

的类比中的逻辑稍微仔细思考一下就不难发现，但这里强调的是：诚然，出色的管

理能力是CTO/技术VP/技术总监这样的岗位上必备的能力，但“学而优则仕”的逻辑不能

引申到技术职场上来变成“码而优则管”。不要盲目地鼓励或同意优秀的程序员转到管

理岗，不然你可能收获一个三流的管理者而失去一个一流的工程师。

与此同时，我们不能轻视技术能力对于技术岗位的绝对必要性。认识和了解的范围

内，没有一家成功企业的CTO是一个管理学上的但却是技术上的弱鸡。我所认识的优秀的

技术管理者几乎都是同时在技术专业领域持续不懈地坚持与时俱进的人。

的例子我倒是遇见过，几年前曾和某大型公司的区技术高管一起吃饭，席

间这位前辈一直在谈论他的管理，并展示了一些他团队开发的被他称为“之前没见过

吧”的厉害系统，我看了以后觉得这样一个企业的私有告警系统虽然复杂，但也未

必就达到“没见过吧”的程度，毕竟那时公有云上类似系统已经是10x的规模了。这那家

大型公司在的业务节节败退，被很多本土的后起之秀（有阿里、京东也有后来

的唯品会、拼多多等）抛离，而这位前辈也淡出了技术圈。

总之，CTO绝对不能放下技术，而技术能力的养成没有什么捷径，只有不断学习与时俱进，才

能不至于“不知有汉，何论魏晋”。

有人说我也想继续学习新技术，但实在没有时间，管理上的事务已经忙不过来了。我比较好

奇的是，JeffDean管理Brain3000人的团队，每周尚有时间自己写代码，难道你管理

的团队超过3000人了？

在《技术力300讲》专栏的文章里，我写的第一条居然不宏大的管理理念，还是在

唠叨敲代码，可能感觉有点怪异，但我确实是想说，在技术人员成长的这条道，不论我

们去往哪里，我们都不应该忘记自己的原点。在我们承担起团队管理职责的同时，我们能否

保持这样的自律：

每年学种新的编程语言

每年深入关注一个新的技术领域

虽然自己是TGO的会员，但该吐槽的还是要吐槽的：曾经参加过一个TGO的辩论活动，题目好

像是“应该是业务驱动还是技术驱动”。这样题其实挺傻的，因为这本来就不是

一个的问题。

对于技术团队来说，实现业务大体上就是指团队工程（Engineering）能力，但追求业务项目

的落地实现和追求技术能力（Technology）的迭代演进，不应该成为两个互相的事。这

两者本来就是互相促进螺旋上升的，比如，实现一个随机抽奖的功能是一个业务实现，实现

一个最高可供10w人同时每1分钟进行一次随机抽奖的功能就有点了，实现一个可以

通过弹性扩容支持0到10w人同时，