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薪酬体系设计六大误区

企业薪酬设计中往往存在很多误区，影响到企业薪酬体系有效性。图1所表示，薪酬设计通常包含以下多个方面：薪酬策略和薪酬水平确实定、岗位价值评定、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档设计。在这多个步骤中，存在着六大误区，影响到企业整体薪酬体系有效性。

误区一：薪酬设计根本点—薪酬体系设计不用考虑企业发展战略

很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体设计细节中去，没有从战略高度进行思索，盲目照搬国外或别企业薪酬体系。其薪酬体系可能是“优异”、“时髦”，却不一定是“适合”。考虑企业发展战略，目标是了解企业需要什么样人才水平，由此决定薪酬策略和水平。图2所表示，薪酬策略和企业战略目标一一对应，具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。

采取薪酬水平领先策略企业通常是在同行业市场中处于领导地位，而且外部市场处于扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业本身也处于高速成长久，薪酬支付能力也比较强等。而采取薪酬水平跟随策略企业，通常全部建立或找准了自己标杆企业，企业经营和管理模式全部向自己标杆企业看齐，一样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采取人工成本优先策略（也称落后薪酬水平策略）企业，在制订薪酬水平策略时则将关键放在尽可能地节省企业生产、经营和管理成本，企业薪酬水平通常也比较低。

不一样企业要依据本身情况确定薪酬策略。假如薪酬体系和企业发展战略不匹配，那么企业发展就可能和个人利益不一致，甚至还可能和职员个人利益相冲突，如此一来，企业战略目标实现就毫无保障。比如说，一个战略目标为“领先者”企业采取了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就招聘不到支持其发展优异人才，企业发展战略也就无法实现；同理，一个采取“保持者”战略企业若采取“薪酬水平跟随策略”，则会大大增加企业人工成本。

所以，“适合”才是最好。每个企业所处行业、外部环境、人力资源情况，经营战略、企业经济情况等全部是不一样，企业应立足于这些不一样点，以战略眼光和系统思绪，经过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己、战略化薪酬体系。

?薪酬设计，战略先行。

误区二：薪酬水平高低—根据行政等级去判定

大家认为，等级越高，工资就应越高，殊不知这种见解是错误。岗位价值评定意义正在于帮助建立起规范岗位职级结构，以下图3所表示，左图为根据行政等级排列职级结构，比如：第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为一般职员等，传统意义上会认为一般职员工资肯定低于经理，行政等级高岗位，其工资肯定高于行政等级低岗位工资，但这种说法是不正确，岗位职级高低应依据岗位价值确立，如右图所表示，各岗位依据其对企业价值而付薪，比如，在一些方面有专长人职员资就可能比经理工资高，比如企业培训师，一个好培训师其薪酬甚至可能超出人力资源总监。

但在现实中，以行政等级定薪现象还举不胜举，给企业发展带来很大影响。比如：某企业战略发展部关键职能包含战略计划、品牌管理和投资项目管理，所以，战略发展部即使是一般专员要求全部比较高，对有些岗位能力要求甚至超出其它部门经理。但因为企业固有行政等级限制，使得企业无法为战略发展部岗位设置很高薪酬，所以只能招聘到能力低于岗位要求人去担任该部门工作，显然，企业战略和品牌管理工作也就达不到对应水平，为企业带来巨大损失。假如一味根据行政等级去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略实现，也会造成优异职员因为晋升通道限制不得不离开企业，对企业招人和留人全部带来很大负面影响。

薪酬水平，应由岗位价值决定。

误区三：外部薪酬数据处理—薪酬设计只需要简单对照外部市场数据

?薪酬设计中有一个关键步骤就是经过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位薪酬。很多时候我们会经过购置外部薪酬汇报方法实现，不过要把数据用到企业本身，还需要作一定调整。

?首先，审阅外部薪酬数据起源。

?因为薪酬汇报中所使用外部数据通常全部是本行业竞争对手薪酬数据，所以，企业应依据本身发展战略和定位，对薪酬数据进行一定调整后再使用，以适合企业发展目标。比如：某企业定在该行业中国第三、第四水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬汇报数据起源全部是国际著名或中国顶级企业，即这份薪酬汇报数据总体上处于整体市场高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬竞争性和企业现在薪酬水平，将薪酬水平定在：高层薪酬采取薪酬汇报数据50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基础处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就能够确保企业薪酬定位和企业发展战略一致性，使企业能招聘到其需要人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部