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酒店培训体系的问题与对策

培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有计划地提高和发展个体、团队与组织效能的一种方法。培训的目的一方面是使员工在知识、技能和态度(KSAs)上获得改变，另一方面是这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改善，而最终目的是为了组织效益。对于酒店行业，培训在塑造学习型组织，哺育与加强公司竞争能力、保证组织可连续发展的过程中也扮演着重要角色。Ritz-Carton酒店成功的一条重要经验是重视培训，将培训计划与集团战略计划和组织目的紧密联系在一起。所以，每个进入管理层的人员在就一年之内要接受250-310个小时的培训。

培训体系从过程来看涉及四个阶段：培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实行及培训效果评估。它们是一个互相联系、互相制约、互相作用的整体，每一个环节会影响着培训的成败。培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是一致的，培训设计与实行要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检查一个培训项目是成功还是失败可以通过对比培训预期目的与培训后的实际结果来实现，当后者等于或大于前者时，培训项目是有效性的，若相反则说明培训是低效或无效的。

1、酒店培训体系的现有矛盾

近年来，我国酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展。但从酒店业整个从业队伍来看，员工的整体素质并不高，人力资源因素已成为影响酒店进一步发展的核心问题。据国家旅游局公布的“中国星级酒店记录公报”显示，2023年全国星级酒店的全员劳动生产率为7．52万元/人。而排在首位的是高品牌酒店国际化限度最高的上海，全员劳动生产率为13．57万元/人。这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时，较之我国酒店的平均硬件水平和投资规模，全员劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种状况涉及许多深层因素，但作为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要因素。酒店业普遍存在着对培训结识局限性、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问题。它们表现在两个方面：

培训结识和培训技术上的问题：

培训结识层面上三个方面的矛盾：

*培训与资金投入的矛盾。

据记录，近年来我国一些大城市许多酒店人员年流动率在30%-40%之间，人才流失己成了困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时，酒店业竞争日趋剧烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段，拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事，有的酒店老总更是觉得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不是为别人作嫁衣吗?由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、连续性、系统性的培训。其实，忽视培训与开发的公司环境下，寻求发展的员工，会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降，最终导致离职率提高，这反而提高了人力成本。

*培训与经营活动的矛盾

现实中有两种普遍现象：经营状况好的酒店，维持着较高的开房率，淡季不明显，没有时间培训；经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训。当培训工作与酒店经营活动发生冲突时，有一种结识认为，培训不救急，先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整，但完毕率却不高。业务部门也常有抵触、部门经理们报怨：人员编制越来越少，忙都忙但是来，哪里抽得出时间，安排人手组织培训、参与培训。

*培训与人才培养的矛盾

人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映在酒店就是缺少一套有效的，建立在培训与发展基础上的人才培养机制。酒店业务培训多以短期、简朴、分散为主，更多着重眼前，本着实用实效的原则。酒店没有根据长远发展目的，制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完毕工作任务，承担工作职责。职业规划、梯队建设但是是一种空洞的概念。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划线的现象很普遍。许多酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日；一些酒店仅从减少人力成本出发，大量使用在校学生做实习员工，没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进酒店行业时，就心生厌倦。

2、培训技术操作层面上的局限性

从培训系统自身环节来看，酒店管理者对培训实行给予了更多关注，却很少关注培训需求分析和培训评估，更有些主线不做培训需求分析或培训评估，而直接把结果好坏的责任指向培训实行者。一种普遍说法：培训就是上课，培训效果好不好就看老师课上得好不好。概括起来，培训系统在技术层面上存在着三个局限性：

*培训需求分析上的局限性

一方面，酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析，这使培训预期目的的制定具有盲目性，直接影响了实行过程和