并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙.pptVIP

上汽集团海外投资：韩国双龙并购案例分析陈洁

目录案例介绍12案例分析3案例启示

一、案例介绍1.简介2004年10月28日，汉城，局部股权买卖协议。2311上海汽车工业〔集团〕总公司双龙汽车5900亿韩元48.9%股权2005年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

并购方：上海汽车集团是中国四大汽车集团之一。2013年，上汽集团整车销量超过500万辆，继续保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂志世界500强。2.公司简介上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看到市场成果。无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购置、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。312

被并购方：韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端汽车生产商著称。公司前身为创立于1954年的河东涣汽车制造厂。1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，开展成为综合性的汽车制造企业。1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。2001年创造出126万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐椅、11座的MPV“Rodous”，震惊全球车坛

？双龙现代汽车起亚汽车美国通用汽车大宇汽车法国雷诺汽车三星汽车并购3.案例背景123韩国汽车行业国内外竞争激烈进入结构调整时期

2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选适宜的购置对象。双龙汽车鼎盛时期曾占韩国汽车市场份额近10%。进入新世纪以来，却一直处于危机状态。美国通用、法国雷诺、雪铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了参加竞标的意向。3.案例背景

与中国的蓝星公司洽谈，未果与上汽集团磋商并购

三、案例分析1.并购过程7月28日，正式签署收购备忘录10月28日，签订正式的买卖合同，以五亿美元购48.92%股份05年成为绝对控股的大股东，股份51.33%03年9月28日，上汽决定正式参与收购双龙汽车公司12月11日，递交投标书04年3月12日，蓝星集团撤出

2.并购动因上汽集团方面：获得核心技术，增加自主研发能力发动机和变速器完善产品结构打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。借助“双龙”，走向国际化、规模化整合利用双龙在全球的经销网络获得协同效应和规模效应横向并购，消除竞争，扩大市场份额，形成规模效应。另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。

韩国双龙方面获得协调效应〔包括收入协同效应和本钱、财务协同效应〕双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与共用零部件供给系统，降低双龙的销售本钱，实现本钱协同效应合作开发新技术，找到新的利润增长点双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广阔。双龙自身原因2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选适宜的购置对象。

3.并购后的整合与管理2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割工作，成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后启动了收购后的“百日整合”方案。

艰难的磨合期〔2005年1月——2005年11月〕〔1〕文化上在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时，文化的磨合将成为关键。在收购谈判中，上汽和双龙的管理层已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。〔2〕管理上在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团队营运。一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结构性调整造成了很大的障碍。

中长期投资方案中长期销售方案新产品开发方案协同开展方案大刀阔斧改革阶段解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起点，新挑战)”，并将这一理念全面贯