（29页PPT）组织诊断工具表单.pptxVIP

（29页PPT）组织诊断工具表单.pptx

组织诊断工具表单（附件）;一、;;;表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别”

指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两

个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为：A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开，

B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公司）

之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一方总

量的比例来表示，A为超过５０％，B为超过１０％，C为低于10%,D为０％（没有共同性）。;;某省市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实某省市场上。资源

利用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专

业化协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业

理念、行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。;2.你是否了解本厂的经营方针

1)了解;1)分配工作不当

2)要求过高;;;;;;;三、;次的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理

机构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理

层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组

织的管理效率。;出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。;目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。

有的企业存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。;第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位

置和环境情况能否实现。例如某企业地处某省市的地方，没有其他单位，那么职工生活只得由企

业???己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。;4)管理组织中的职、责、权必须对等;按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授

予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排

管理人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。;担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理对

董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司经

理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力，总

经理某省市出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力或另

搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花的精

力。;;;;;另外，该厂有矿山三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员

较少，实际上只主管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又