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;;;;;管理是一项艰苦的工作，简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的。简是唐的上司，她在让唐完成工作时遇到了麻烦，

公司期望简能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的格外支持，简应该

做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面临类问题，本书的目的就是帮助你理解简所遇到的那些问题为什么会发

生，并且向你提供解决问题的办法。;败负责，但是没有什么标准可以让他们说：“我的工作完成了”。;管理人员的交流方式有五种，信件（文件交流）、电话（口头交流）、计划外的会议（非正式的人与人的交流）、计

划内的会议（正式的人与人的交流）和巡视（视觉交流），这几种交流方式间有着本质的区别。

信件交流的特点是正式但反馈慢，且很少能立即获得答复。处理邮件是一件烦琐但又不得不干的活，管理人员每小时

可以处理多封邮件，那只不过是随意地浏览一些诸如请求、无关紧要的内容。所有信件来往中有近％不是涉及当前活

动的，因此管理人员一般避免使用信件而且对于他们收到的大部分信件也并不关心。;其次，管理人员可以利用他们的义务来做一些事情。全国卡车运输公司的部门经理吉姆·斯蒂弗尔（l）可利用某位

职员退休的机会向到场的人收集信息，在这个短短的退休仪式上，斯蒂弗尔还可以趁机向那些到会者讲一些重要的问题。

一位高效率的管理人员总会利用一切机会来为他的事业游说，以防患于未然，消除形成中的谣言。;拥有信息最多的人。

作为传播者的角色，管理人员向下属发布信息并与之分享信息。有时这种传播给下属的信息还是“特许”的信息，;操作人员、会计师和律师说了他们该说的之后，必须有人决定‘干，还是‘不干’，如果一个管理人员是一个好的计划

者，”他接着说，“那么决策所需要的信息已经被准确而及时地收集并传递给需要它的人了。这里的关键是作为一个经济

学家或资源分配者的职能，即“队长”如何明智地使用人员及他们的时间、资金、材料还有最主要的即时间。”福特认为，

作为主要的战略家，一个管理者应该“发现变化并想出办法来处理??，还要制定战略性计划并通过监控使之得以贯彻。”

在人际关系方面，福特认为高级主管（O）是组织的顾问，“将每天作出的决定反馈给执行这些决定的人们。作为一个

仲栽者，他的存在及权威可以调解员工间的分歧，并且可以增进直线人员与职能人员、雇员与股东间利益与需求的一致

性。”福特将“哲学家”的角色等同于“未来学家”，即代表公司的发展方向。作为“战士”，福特认为应该能够“创造性

地发现别人所未能发现的问题并且能够防患于未然。”;为了达到本书的目的——研究在组织的行为——我们应该详细探讨影响组织中人们行为的那些个人、群体和结

构。对群体内个人的行为、群体本身、工作群体间的关系以及组织中的群体都要进行分析。本书还要描述和解释组织中不

同群体及其相互间的内在关系。因为要强调组织人们行为的原因和影响，所以组织的结构、它的技术，以及它的

作业设计都很重要。只有在研究了作业设计、激励过程、领导、群体的动态特性、沟通人际关系的方式、学习及感知过程

等项目之后才能很好地理解个人的行为。;;应该适应环境的变化。

权变的基本概念比菜谱式的管理原则更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的形势并可增加管理者;功某省市场的活动，使米勒公司在年销售出万桶里特牌啤酒,相当于前4年销售量的总和。

劳工问题也困扰着库斯公司，年初，科罗拉多州戈登城（）的啤酒工人工会的成员举行了罢工，这场罢

工是由于库斯公司坚持其所有的雇员都要接受测谎试验而引起的。罢工持续了个月，工工人的职位被情

愿接受试验的人所取代，最后工会让步了，但公司引起了工去成员的愤怒，其中不再喝它产的啤酒。

库斯公司不愿意增加生产能力是因为它只有一家啤酒厂而且生产。但年它终于开始采取行动以增

某省市场份额，它推出了年来的第一个新产品库斯干啤，并开始了赫尔曼·约瑟夫（s）牌某省市场调查。

公司年的利润比年下降了约％，公司的股票也从年的每股美元跌至年的每股美元，年的啤酒销售量比

年下降了8％。;方法，通过分析环境的组成部分来判断出主要因素来，如组织结构、群体压力、领导风格、工作压力和组织政策等。;第三，任何行为的结果都必须在特定的环境中去理解。结果总是取决于环境中的行为。在本例中，从飞机窗口跳出去

的后果多半是摔死，而听从劫机者的命令虽然会带来个人的巨大屈辱和焦虑，但不会造成死亡。;说，正式的结构和制度往往是根据负责人的想法形成的。;和服务的最大的公司。它还努力扩大其在别的某省市场份;;手微微颤抖，她看起来要哭了。她为自己的“低劣表现”表示道歉。她看起来很严厉地谴责自己，她说：

“我确实没有什么理由，我太笨了——我不知道怎么会做得这么差劲。”威尔森在这天余下的大部分时间里都单独呆

在她的宿舍，逃了课，还