组织学习方法和工具.pptVIP

一、学习型组织与组织学习;学习型组织所说的“学习”;微软公司的学习“三理念”：;1、组织学习的方式;2、团队学习的修炼;调查显示80%的管理者认为：;个人智商120以上,团队智商62---

许多管理团会在压力面前出现智障:;阿比雷恩悖论——;对话场;原有心智模式：单边控制对话模式;应有心智模式：相互学习模式;团队学习的修炼技巧;开创性交谈;3.建立开放的组织环境;“非开放”环境的特点;营造开放的氛围;两种管理者——;创造能公开对话的环境;两种类型的问题;提好的问题——;乔哈里窗更理想的乔哈里窗;两种“开放”：;二.建立良性教学循环的组织;组织运营的成功因素;教学型组织的演化;学习型组织首先是教学型组织;教学型组织的构建;1)CEO的热情与决心;2)注重学习的文化;3)方便教学的基础设施;4)有利于教学的运营机制;5)变革、改善的重点项目;三、组织学习工具和方法

（一）大墙会议(智慧墙）;一项调查表明：;“大墙会议”操作步骤：;讨论题：;（二）“事后反省”（AAR）

---标准学习过程;“事后反省”（AAR）案例

——美军的“3I”周期学习法：;“AAR”的特点：;AAR的有关规则：;执行AAR的要与不要;执行AAR的要与不要;（三）情景规划法;壳牌公司情景规划实施步骤：;（四）TOP（参与技术）建导法;1、TOP聚焦式会话法;TOP聚焦式会话法的四个步骤;TOP聚焦式会话法的准备工作;TOP聚焦式会话法的特点：;2、TOP共识建导法;TOP共识建导法的5个步骤：;第一步：设定背景;第二步：头脑风暴法;第三步：归类;第四步：命名;第五步：评估;TOP共识建导法的作用：;3、TOP活动策划和协调技术;两项重要协调技术;1）项目设计过程;第二阶段：设计团队的经历;2）TOP会议的五要素;（五）TOP技术的应用;1、参与式战略规划过程;TOP共识建导法的5个步骤：;成功的活动策划的要点：;2、参与式领导能力的开发;领导能力开发实验室;参与式方法的好处;3、参与式组织愿景的建立;四、行动学习法;瑞文斯的四种行动学习类型;行动学习的三要素：;行动学习基本原则;2.对传统学习的反思与超越;从管理培训到管理学习的转变;行动学习是更有效的学习模式;行动学习法的特点：;组织学习的过程：;３、行动学习的两种类型;双环学习：;２）以任务为导向的行动学习;以任务为导向的行动学习;任务导向行动学习的特点:;4.行动学习成功案例;A.“群策群力”(work-out)

----以消除官僚主义为主题的行动学习项目;“群策群力”的主要做法;“群策群力”项目实施步骤：;3)最后一天经理又返回会对员工们提出的每一项建议都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答；如果有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定的时限（30天）内完成；

有4/5的提议被主管当场批准,并很快被实施.;“群策群力”的效果;B.GE公司的六西格玛项目;2IBM公司的行动学习项目;项目的参与者:

来自不同地域、不同职能部门的高、中级管理者.

项目的主题确定:

以自己提出的令他们吃不香、睡不着、目前尚未解决的实际工作中的重要问题为基础,经CEO最后确定.

;项目实施:

每年计划6期,每期持续两周;

每期的参与者分成三个小组,每组约8人,并配有一位专职外部促进师进行指导;

各组分别研究同一个主题,在项目结束前一天,分别向郭士纳及其他高层领导汇报方案.有时允许各组之间相互交流经验以实现智慧的整合.;外部促进师的要求与作用;IBM行动学习项目成果总结;3西门子公司的行动学习;西门子的管理学习系统;管理(行动)学习项目的结构:;西门子行动学习项目特征;通过行动学习得以改进的计划有:;西门子”行动学习”的点评:;4百事可乐公司的行动学习;〈5〉江淮汽车的行动学习

——“LT”活动;LT活动的“八自原则”;“LT”活动的实施过程：;蜜蜂LT小组活动案例;“勇气”LT小组活动案例;5.行动学习是更有效的学习模式;行动学习:增强内功的修炼;2)通过行动学习重塑领导力;行动学习成功的必要条件;家得宝领导的可教观点;3)通过行动学习催化变革;学习型组织进阶模型