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IT业项目管理与人才环境

企业需要成功的项目

IT业项目实施状况

IT业的项目实施情况一直很不乐观。美国artner

roup公司于美国时间2000年11月14日通过其下属的Tech

Republic公司发袤了有关IT项目的调查结果。该调查是以北

美的1375个IT专家为对象实施问卷调查进行的。根据此调

查，IT项目中有40%失败，这些项目的平均成本每年花费100

万美元。

在我国，软件项目的失败几乎成了普遍现象。由于认识

的误区，许多企业领导盲目认为软件业是低成本在（他们眼

里，就是几个人员的工资）、高回报的产业，丝毫不考虑风

险，鼓吹软件工程师无所不能，用户和市场人员的无知和胆

大是的银弹综合症的病因；由于观念的落后，更多的用户则

认为软件在中国是不值钱的，对他们来讲，一个应用软件要

花掉上百万元简直是不可思议的事，非常宏大的企业信息化

建设项目，却投资很少的钱，早早给盲目胆大的软件企业挖

下了陷阱；由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就

没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严

重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没

完没了；由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研

发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的

成败把握在个别人手里……因此，许多软件企业慨叹，我

们做一单，一单，做一个企业，丢失一个行业，总结起

来，总是教训多，经验少。

众多IT企业经过多次失败后，逐渐认识到，软件项目实

在是失败不起了。尤其是，在多种媒体飞速发展、信息传播

空前快捷广泛的今天，一个有影响项目的失败可能会一夜之

间传遍全球，这对承揽该项目的IT企业来讲无疑是灭顶之

灾。

企业需要成功的项目

项目对企业的意义有如庄稼对田地的重要。首先，项目

是知识转化为生产力的重要途径，知识产生新的创意，形成

新的成果，新的成果需要一个项目的启动、策划、实施、经

营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸

黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企

业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现。其次，企业

的生存发展需要以成功的项目为载体，企业要通过一个一个

成功的项目来完成她的使命，实现她的发展目标和利润、扩

大她的规模、强化她的品牌效应，锻炼她的研发团队，留住

她的人才。第三，只有成功的项目才能使客户满意。在飞速

发展的IT行业，一个企业要在激烈的竞争中立于不败之地，

要持续发展，就必须持续地拥有客户，要追求客户的忠诚。

只有得到满意产品和服务的时候，客户才会忠诚。如果一个

项目很好地满足了客户的需求，客户会把有二期、三期工程

也交给我们，还可能把别的相关项目也交给我们，甚至于给

我们做广告，给我们推荐她的同行单位。成功的企业是以成

功的项目为基础的！越来越多的企业意识到，要树立精品工

程，没把握的项目宁可不做，有把握的项目一定要尽力做成

功。

有效的管理是项目成功的必要条件

大多项目失败在缺乏有效管理上

美国GartnerGroup公司的调查显示，为了降低失败

例，强化项目管理以及组建项目监视小组的方法较为有效。

但是，有60%的企业没有实施项目管理，有61%的企业没有设

立监视小组。

有资料把软件项目失败的原因归纳为四大类：项目组织

原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大

类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是

项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。管

理学的创始人是彼得•德鲁克说过：”如果没有管理，那也就

只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。”

IT业的高速发展决定了项目管理的特别地位

业界有一个非常出名的摩尔定律：每过18个月，集成电

路的价格降低一半，性能增加一倍。计算机硬件性能的不断

升级、网络传输速度的不断提高和客户需求滚雪球式的发展

要求企业不断提升软硬件集成能力。信息技术的飞速发展，

导致了IT行业用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。原

来的财务软件的功能就是进行简单的帐务处理，目前的需求

就发展