（30页PPT）分钟面试招到核心员工.pptxVIP

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如何进行招聘面试：;任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、

初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个

常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应

聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而

对于骨干核心员工，就很难奏效了。;答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。;事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问

题，看应聘者如何回答。;于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者

应提高警惕。;有效招聘面试技巧;合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进入

企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补

充新血促进新陈代愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个

重要课题。;有是有预设的目标，及有一定的表现期望。;面试前的工作——准备及拟定问题;在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例

子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。;这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知

识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。为

了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。;工作计划方法;一、广东话及英语的基本发音。

二、打字速度。;二、那么，你说了些什么？;一、你在说明的过程中，遇上什么困难？

二、你做了些什么，来促进双方了解？

三、你现时与他的关系怎样？;二、上何会见第一名客户？;下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：;六、不要让应徵者等候超过十五分钟。;招聘面谈的利与弊;以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈??技巧

因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应徵者所迷惑，最终作出

了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。;的智慧水平。

有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主;有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果

有关系。若管理者认为，应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向

作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。

当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，

他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。;审定面试结果-评分及雇用决定;四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地

拖延工作。;管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人

演释的词汇。若有超过一位应征者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤起管

理者的记忆，二则管理者可将不同应征者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要求，然

后才作招聘决定。;龙去脉合适的应征者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面谈，

来引证应有尽有征的能力。;“行为描述式”招聘面谈，在三方面比传统面谈优胜，它们是可靠、预测效度及符合行为;相反而言，管理者询问应征者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例

子，管理者问：“你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？”无论发问者用

什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。;关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。;请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由一踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其