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《程序员》第1１期

信息化管理咨询第1阶段——管理现状调查

撰文:高展

本文简介了进行公司管理现状调查的工作内容和工作方法,展示了经过全方面进一步的公司建模，透彻地描述公司经营目标－方法体系、职能构成结构、权力结构、业务流程和业务表单,从而为管理问题诊疗、管理模式再造、管理ｅ化需求定义乃至管理软件设计奠定良好的基础。

ＭＩS之痛在于需求，需求之痛在于业务。

源头一旦污染，下游不论如何治理也是杯水车薪。

到头来轻则自食苦果——加大开发成本，重则步入深渊——被项目拖垮。

从难易限度来看，公司管理现状调查的工作应该依次进行：整理职能构成结构、整理权力结构、整理业务流程、整理业务表单、整理经营目标-方法体系,其成果是形成关于经营管理现状的公司模型。下面我们以某一电子产品公司为例,运用全程建模方法（具体内容见本刊4、５、６期)对这几种方面的展开阐明。

1职能构成结构的描述

1.1职能构成结构的描述伎俩

图SEQ

图SEQ图\*ARABIC1职能构成结构

图1是某电子产品公司的职能构成结构,图中我们可以沿着部门构成的脉络——仓储部、综合科、接受组，进行“物料接受员”的工作职责、工作环节的分解。需要指出的是,职能构成结构只是“罗列”了工作环节,它们之间真正的逻辑序列体现在业务流程中（见“业务流程的描述”一节）。

公司中部门构成、部门中岗位构成、岗位中职责构成的整理工作是很容易进行的，它们几乎都挂在墙上,但整理构成职责的工作环节是件费时费劲的事情，这里拟定工作环节的分解限度尤为重要,因为它代表了整个业务调查的工作量。

1．２原子工作环节的界定原则

工作环节可以一直分解到不可再分的限度,这种环节称为原子工作环节,它标示了工作环节的分解限度，其界定原则通常有两种：

完成中档职业教育（职高毕业）的人可以了解接受;

准备中档职业教育(初中毕业）的人可以了解接受。

前者意味着是“没经验的圈内人”，后者意味着是“十足的圈外人”。对管理咨询后需要进行ｅ化的公司来讲,职能构成结构的描述必须要达成圈外人可以了解接受的限度,这种方式将保证将要进行的需求定义与具体设计的准确性和有效性。

1．３取得职能构成素材的方式

取得关于职能构成素材的方式与公司管理规范限度关于，这有两种情形：已经经过ISO9000质量体系认证、没有经过ＩＳO9000质量体系认证。

对没有经过ISO9000质量体系认证的公司，可以按下述方式取得关于职能构成的素材:

公司一级部门的构成情况由公司级的领导告知；

二、三级部门的构成情况由一级部门的领导告知;

每个部门的岗位的构成情况由该部门领导告知;

岗位职责、工作环节的构成情况由所属岗位告知。

对已经经过ISO９000质量体系认证的公司，可以先借助ISO900０质量体系的三层次文件，建立职能构成结构，然后由公司领导、部门领导、具体业务人员确认。

１.4如何界定职能构成的描述范围

通常，整理公司职能结构工作量十分浩大，所认为了有的放矢进行工作,需要拟定调研的范围,具体方式是:

只关注需要改善管理模式的部门及其与之有业务往来的部门;

只关注需要改善管理模式的部门中全部工作岗位;

只关注需要改善管理模式的岗位中全部岗位职责；

只关注需要改善管理模式的职责中全部环节，直至原子环节。

2权力结构与公司关键职能的描述

２.１权力结构的种类

公司的权力结构可以分为三种，集权结构、分权结构、矩阵结构。集权结构有诸多形式，但基本形式只有三种——直线指挥制、职能指挥制和直线参谋制(见图２），在此基础上可以形成其它类型的集权结构。

直线指挥制职能指挥制直线参谋制

厂长

厂长

车间主任

车间主任

班组长

班组长

厂长

班组长

班组长

班组长

职能科室

职能科室

车间主任

车间主任

车间主任

职能组

职能组

厂长

班组长

班组长

班组长

职能科室

职能科室

车间主任

车间主任

车间主任

职能组

职能组

图ＳＥQ图\＊ARABＩC2集权结构的基本形式

分权结构体现为总厂/分厂、总公司/分公司、母公司/子公司、事业部等形式，其区别在于投资中心、利润中心、成本中心、独立法人、经营自主权、生产组织指挥自主权等方面的不一样。矩阵结构体现了专业的职能部门与具体的项目组织之间的交叉关系。在实际公司管理中，极少存在单一形式的权力结构,往往是多个形式混合在一起。

２．2公司关键职能

厂长综共计划室

厂长

综共计划室

TQC室

财务科

技术科

生产科

销售科

质量管理领导小组

图

图SEQ图\*ARABIC3以质量管理为关键职能的权力结构

３业务流程的描述

3．1业务流程的分类

公司业务是围绕着“产、供