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绩效考核的原那么

实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的瞧念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

１．让绩效考核思想深进全职员心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊熟悉。

绩效考核要以尊重职员的价值制造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值瞧传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值制造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，假如考核不能激发职员开展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管假设只想运用绩效考核来操纵职员，往往会令职员惊奇、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素养能力，真正使他们在公司治理的各个层次发扬牵引力。强化企业经理人的治理能力开发，是企业不可无视的一个重要主题。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后效劳人员以及治理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、制造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否那么他们的工作积极性非常难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些职员考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查咨询卷、访谈等方式，加强与各主管和职员之间的沟通与理解，在公司中为每位职员作出工作职位讲明书，让职员对自己工作的流程与职责有十清晰确的熟悉，也使职员从心理意识上进进状态，同意考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位讲明书，考核指标也理所所以有所不同。所以，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵要害不贵空范，要抓住要害绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值制造与价值分配体系的中介。

企业治理的要害是要在治理中形成治理回路，形成公司成长的正向相应机制，这也是比尔·盖茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者讲价值评价要真正能在公司的价值制造中发扬牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发扬，这是一个全然性的咨询题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来瞧，要紧有工资、奖金、福利津贴以及远期收进。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的要紧因素。所以，更重要也是更要紧的依然要加强工作本身的鼓舞，要不断制造有挑战性的工作岗位并将之赋给有制造、进取的高绩效职员，给他们制造更大的职业生涯开展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐〞。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客瞧、合理依据。

４．形成有效的人力资源治理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与治理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与治理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源治理的大厦，让绩效考核与人力资源治理的其它环节〔如培训开发、治理沟通、岗位轮换晋升等等〕相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源治理的良性机制，在现在的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

如何设计绩效考评文件

从总体上讲，设计绩效考评文件要紧分三个步骤：考什么？谁来考？如何考？假如非常好的解决了这三个咨询题，那么你所设计的绩效考评文件就会特不有用有效。

“考什么？〞是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，因此用不同的考核内容来进行考核。

首先要弄明白的是该职位的工作内容，你能够参考该职务的岗位职责，也能够对当事人进行工作调查，总之要确实把握该职务的工作内容。

然后，通过与该职务的直截了当上级、主管经理进行沟通，寻出该职务工作的要害点在哪里。这些要害点确实是基本在绩效考评是需要重点考核的内容。比方关于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等确实是基本工作的要害点。关于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务确实是基本工作的要害点。在公司开展的不同时期，各职务的工作要害也不尽相同。因此你所要寻的是当前的要害点。

寻到要害点之后，将各要害点所占的比例明确下来。

下一步要将每个要害点的内