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目录

第一章人力资源管理系统中的绩效管理

第一-节重思绩效评估

第二节绩效管理的位置

第二章绩效管理的基础

第一节目标管理

第二节工作分

第三章关键绩效指标的设定

第一节目的与基本概念

第二节设定关键绩效指标的程序

第三节设定关键绩效指标的实例

第四章绩效管理的过程一（）：绩效计划

第一节绩效管理是一个完整的系统

第二节绩效计划

第五章绩效管理的过程二（）：绩效实施与管理

第一节绩效实施与管理中的误区

第二节持续的绩效沟通

第三节绩效信息的收集

第六章绩效管理的过程三（）：绩效评估

笫一节绩效评估的主要方法

第二节绩效评估的实施

第七章绩效管理的过程四（）：绩效反馈面谈

第一节绩效反馈面谈前的准备

第二节绩效反馈面谈的过程

第八章绩效评估结果的应用

第一节绩效评估结果的用选

第二节绩效改进计划

第九章应注意的问题与实施的培训

第一节制定和实施绩效管理系统应注意的问题

第二节绩效管理的培训

第十章绩效管理的应用实例

案例一：K公司的绩效管理规程

案例二：C公司的绩效沟通制度

案例三：W公司的绩效评估实施方案

第一章人力资源管理系统中的绩效管理

一、绩效评估：出了什么问题

谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。每年的年终，许多不同的公司都在上

演着相同或相似的幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面我们可以到一些公司

去看一看几个典型的场景：

案例1

“匆匆过客”般的绩效评估

T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资

源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交

回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中图图勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，

然后就表个的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。

这个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。

案例2

业绩、苦劳与奖金

N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销

售业绩挂钩。因此年终的评估相对来说比较简单。就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。

业务三负责的是华东地区的业务，由F今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾需，使销售额受到了严

重影响。尽管门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他门全都是超额完成任务，

这样，大家今年的奖金算是泡汤了。

案例3

强迫分布的结果

F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都悄悄不安。由于F公司采用的是强迫分布法,

即每个门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将

门店的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要

煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其熨今年我们门大家表现得都很不错，只是上面现

定每个门必须要有一五%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只有你迟到了，

所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，其至于会对主

管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差

了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。

绩效评估，是我们所熟悉的一个词汇。在不同的组织中，我们都在进行着绩效评估。有时

它可能一点儿都不重要，人们对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、

奖金、出国培训的机会，所有的好事都与它联系到一起，甚至有时它还会成为发矛盾

的导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过