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集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案

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集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案

一、总则

（一）考核目的

为全面、客观、公正地评价集团高管及子公司总经理在一个考核年度内的工作业绩、管理能力及履职情况，确保集团战略目标的有效分解与落地执行，激励高管团队提升经营管理水平与综合素养，促进集团与个人共同发展，特制定本方案。

（二）考核原则

1.战略导向原则：考核内容与指标紧密围绕集团整体战略目标及年度经营计划，确保考核服务于战略。

2.业绩优先原则：以经营业绩和管理成果为主要考核依据，定量与定性相结合，突出可衡量的贡献。

3.客观公正原则：考核过程与结果力求客观、公平、公正，以事实和数据为支撑，避免主观臆断。

4.持续改进原则：考核不仅是对过去的评价，更是对未来的指引。通过考核发现问题、总结经验，促进被考核者持续改进，提升整体绩效。

5.分级分类原则：根据集团高管与子公司总经理不同的职责定位和工作特点，设置差异化的考核重点与指标权重。

（三）考核对象

本方案适用于集团总部高层管理人员（以下简称“集团高管”）及各子公司总经理（以下简称“子总”）。具体名单由集团人力资源部根据组织架构及任职文件确定。

（四）考核周期

考核周期为一个自然年度，即每年1月1日至12月31日。年度考核工作一般于次年1月启动，2月底前完成。

二、考核组织与管理

（一）考核组织部门

集团人力资源部是年终绩效考核工作的归口管理部门，负责方案的制定、修订、解释，组织并协调考核工作的实施，汇总考核结果，并推动考核结果的应用。

（二）考核决策机构

集团层面成立绩效考核委员会（或由集团董事会/总裁办公会代行职责），作为考核工作的最高决策机构，负责审定考核方案、审批考核结果、处理重大考核申诉等。

（三）考核责任主体

1.集团高管：由集团董事长（或其授权代表，如CEO）作为主要考核人，绩效考核委员会参与评价。

2.子公司总经理：由集团分管领导作为主要考核人，集团相关职能部门（如战略、财务、人力）提供专业评价意见，绩效考核委员会参与审定。

三、考核内容与指标体系

考核内容应全面反映被考核者的年度履职情况，突出战略贡献与经营成果。指标体系设计遵循“战略解码、责任承接、关键驱动”的原则。

（一）通用考核维度（适用于所有考核对象）

1.战略目标与经营业绩达成度（权重通常为50%-60%）

*核心指标：根据年度经营目标责任书确定，如：

*集团高管：分管领域战略目标达成率、关键绩效指标（KPI）完成情况、对集团整体业绩贡献度。

*子总：子公司年度营收、利润、市场份额、投资回报率等核心经营指标完成情况。

*辅助指标：重大项目/任务推进情况、预算执行情况。

2.管理效能与组织发展（权重通常为20%-30%）

*团队建设与人才发展：核心团队稳定性、关键岗位人才培养与继任计划落实情况、下属员工满意度与敬业度。

*内部运营优化：管理流程改进、运营效率提升、成本控制效果。

*风险控制与合规经营：重大经营风险防范、法律法规遵守情况、内部控制体系有效性。

3.核心价值观与领导力行为（权重通常为10%-20%）

*核心价值观践行：是否以身作则，践行集团核心价值观，在团队中树立榜样。

*领导力表现：战略洞察力、决策判断力、变革推动力、团队领导力、沟通协调能力、创新精神。

*协同合作：跨部门/跨子公司协作的主动性与成效，对集团整体利益的维护。

（二）差异化考核维度（根据岗位特点调整）

1.集团高管：

*战略规划与落地：对集团中长期战略规划的贡献、战略在分管领域的有效落地。

*政策研究与行业洞察：对宏观政策、行业趋势的把握及应对策略的有效性。

*资源整合与配置：对分管资源的有效利用与优化配置。

2.子公司总经理：

*市场拓展与客户价值：新市场开拓、客户获取与维护、客户满意度。

*子公司可持续发展能力：产品/服务创新、品牌建设、核心竞争力培育。

*对集团战略的支撑：子公司业务发展对集团整体战略的贡献与协同效应。

（三）指标设定与权重分配

*考核指标应尽量量化，无法直接量化的，应设定清晰的定性描述和评价标准。

*权重分配需根据集团年度战略重点、被考核者岗位层级及职责定位进行动态调整，由考核责任主体与被考核者在考核期初共同确认。

*对于创新性、探索性工作，可设置适当的突破性指标或加分项。

四、考核实施流程

（一）考核准备与目标确认（年度初）

1.签订年度经营目标责任书/绩效合约：明确考核周期、主要考核指标、目标值、权重及评价标准。这是考核的重要依据。

2.制定绩效计划：被考核者根据目标责任书，制定详细的工作计划和关键举措。

（二）绩效过程跟踪与辅