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如何设定绩效评估的环境

作为治理人员，你最重要的职责之一是治理绩效。绩效治理并不单纯是指你在一年一度的正式业绩鉴定会上所作的那种评定。确切地讲，它是一个持续进行的过程，是对工作环境确实立和治理，你的直截了当下属正是在这种环境下工作并最终同意评估。不管你治理的仅仅是为数不多的几个直截了当下属的绩效依然整个工程组的绩效，取得好的绩效需要的步骤是相同的。首先，你必须设定目标并传达给小组成员；然后，你需要随时监督这些目标的实现情况，对出现的任何咨询题作出评估和分析；最后，你还应当及时向小组成员提出建设性的相应意见。

在治理直截了当下属的绩效时，你还有另外两项职责。为了鼓舞积极的表现，你应尽力提供恰当的鼓舞，并将业绩与奖金联系起来；还有，你应当随时进行指导和咨询，关心直截了当下属成长和开展，不断得到提高。这对治理人员提出了非常高的要求，同时需要你花费大量的时刻，但为保证你的部门成功地到达目标，如此做是非常有必要的。

调整方法业绩鉴定本身存在一些瞧似矛盾的地点，你得学会如何往平衡和处理这些矛盾。首先，你不仅要公平地对待每一位小组成员，还要把他们当作具有各自的优、缺点以及不同需求的个体来对待。对所有的人同等对待，如此做瞧似公平，事实上是不恰当的。区不地对待每个人，依据他们各自的优、缺点以及不同需求来调整你的方法和评估，才是实质上的公平对待每一个成员。

从错误中学习绩效治理中另一个矛盾之处是你既要让每个人为自己的表现担当起责任，又必须容忍缺点和过失。你今天的目标是产生成果，但为了今后也要制造学习和开展的时机。尽管你盼瞧每个人都能担负起责任，但应把一些过失当成是学习的时机来对待，而不是作为惩处的理由。这种办法在当今的这种组织环境下推行起来有些难度，但假如你想鼓舞人们往冒险而得到开展的话，有一些过失是在所难免的。

第三个矛盾之处是你既要维持操纵权又需要给予团队成员自主权。你对本部门的最终绩效负有责任，然而每个人都需要一种当家作主的感受。有一定程度的自主权，如此他们才会更加投进地往取得好绩效。

最后，按照治理专家迈克尔·比尔的瞧法，绩效治理中存在两类目标：评估和职员指导与开展。通过评估，你的相应使直截了当下属了解自己目前的状况，这些资料在薪酬、提升、解雇和留用决策方面基本上特不有效的依据；同时关于绩效不令人满足的职员而言，你的评估意见也是向职员发出的一种警告。另一方面，职员指导与开展是你关心直截了当下属提高业绩、开发今后的潜能、建立对机构的责任心的一种方法。指导工作同样使你与直截了当下属之间的关系得到强化，通过你的认可和支持使他们得到鼓舞。

正如比尔指出的，评估目标与指导目标之间存在严峻冲突。评估通常会制造出一种对抗的、审判的气氛，这种状态与有效的职员指导所需要的相互信任的气氛大相径庭。因此，比尔建议分两次进行业绩鉴定和职员指导的谈话，以此来解决评估目标与职员指导目标相互冲突的咨询题。一年中寻寻不同的时机，你能够与直截了当下属进行一次正式的谈话评估其个人业绩，而另一次谈话那么集中于指导和开展方面。

如何治理绩效评估为了对绩效进行有效的治理，你应当对工作绩效持续地进行监督，并通过正式和非正式的方式对部门成员的表现做出相应。最广为人知的手段之一也许是年度绩效评估。每个机构对年度评估程序都有各自不同的政策和步骤。但不管政策如何独特，要到达对评估程序的有效治理基本上十分困难的。假如治理得好，评估能够成为沟通目标和提高直截了当下属积极性和绩效的尽佳工具；假如处理失当，评估程序可能在治理人员与直截了当下属之间造成矛盾、形成受挫感或传达错误信息，以至于成为怨气的导火线。

进行绩效评估之因此困难，是因为评估过程是由治理者、直截了当下属和机构三者不同的、甚至可能具有对抗性的目标组成的。治理专家迈克尔·比尔认为，绩效评估对经理人及机构来讲是有用的，因为它们所提供的个人信息记录能够作为确定职位及提升的参考。绩效评估还提供了妨碍个人行为的可能时机。?

比尔指出，你还应该意识到直截了当下属关于绩效评估过程也有着相互矛盾的期瞧。一方面，他们盼瞧不人认为自己是成功的，因为他们的酬劳及提升一般都与他们的业绩情况紧密相关；另一方面，他们又盼瞧得到建设性的相应，了解他们需要革新的地点，以便明白自己怎么样做会更有效。在他们得到正面意见和奖励的愿瞧与他们个人及职业开展的利益之间明显存在着冲突。比尔解释讲，只要你的直截了当下属了解到评估程序对他们的奖励情况和职业生涯具有重要妨碍的话，他们就不情愿和上司进行开诚布公的对话，尽管这种谈话对其个人职业开展来讲十分必要。

许多与绩效评估相关的相互矛盾的期瞧非常轻易使你与直截了当下属的沟通出现障碍，可能会是摩擦、回避、到相互戒备甚至是怨恨。尽管正式的评估是革新直截了当下属绩效的尽好时机，但你也得首先理解并克服这些障碍，以使双方能够在评估过程当中进行