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试瞧跨国企业如何战略成长

历久不衰的企业的成功要害在于稳定的成长。因而治理者不能听任企业自由开展，他们必须选择一种能在较长的时刻内给企业带来持续销售增长的战略规划。一时突飞猛进的战略规划经常不利于企业的成长。一个好的成长战略往往抓住了企业扩张的要害点，而其中最重要的是支持企业扩张和多元化开展的技术诀窍和组织结构。如此的战略关注企业内部，而非关注竞争对手可能做什么或哪一类技术变更会引起产业变更。

驾驭企业战略性成长的是企业拥有的一系列能力。本文将依据三家世界知名企业的成长经验，给出三种企业战略性成长的全然模式，其中无所谓哪种模式最优，要害是要考虑组织学习、知识猎取以及知识传递的全然原那么。

规模化成长模式缔造了网景

更多地从事你所擅长的

规模化的重点应放在具体产品、技术和细分顾客群上，它立足于对有关产品、技术和顾客的一种连续的瞧点。规模化还要求一个企业能迅速实践它的办法。

Netscape(网景)的创立者认为lnternet将完全改变人们工作和交流的方式。为此他们着力于开发根底性的软件，盼瞧以此使企业位于新网络化世界的核心地位。Netscape的创立者之一JimClark曾讲过：摩托车赛中有一条公理，它完全适用于科技产业：快速启动，不断前进，否那么就会失败。在两年中，Netscape通过迅速增加各种不同的效劳器，翻开企业内联网和外联网的新市场来维持成长动力。接着，Netscape转向电子商务，所有这一切只用了四年时刻。

1.积极投资

企业要通过规模化实现成长，就需要围绕核心技术和需求来提升产品开发能力，利用现有的分销渠道满足新客户群的相关需求进而拓宽产品线、增加营销力度。而这些又必须以增强生产能力，扩充企业根底设施为根底，如何建更大更好的信息系统和核心人力资源治理系统，以便迅速招募和培训职员。

通常在出现明显的销售增长前，企业就必须进行积极的投资。假如Netscape在瞧到成长时才进行投资，它将面比照过度投资更严峻的咨询题。

2.专业化和标准化

高速成长的企业通常在财务会计等领域进行集权化和标准化治理以操纵日益增加的业务往来。起初它们有一些简单的职能机构，随着企业的成长，它们在与特定产品和地域市场相关的分支机构中复制这些职能部门，由更小的团队来效劳特定的细分市场，并对所需的资源进行治理。Netscape从一个小规模的研发团队开展到独立的扫瞄器和效劳器产品的RD机构，再到独立的电子商务和网页的RD机构的过程中，充分实践了职能领域的专业化和标准化。

3.知识融合

要进一步先进和开发利用现有产品、流程和营销诀窍，核心人员必须能快速学习并分享洞察力和技术知识。Netscape的合作者MarkAndreessen和Netscape的核心编程人员在设计Mosaic期间，获得了极其宝贵的设计经验和对市场的熟悉。但他们缺乏必需的经费、治理技能和组织能力。JimClark成了不可或缺的人物，因为他明白如何将一项技术变成一项业务，如何吸引人才和积存其它资源。

同时，Netscape必须吸纳许多新人，Clark雇佣了一些年轻的程序员，并时期性地从计算机和电子产业中招募有经验的人员担任兼职工程师及专家，然后将这些兼职专家的知识同企业专职职员的知识进行融合。

4.结构调整

为了实现知识的分享，一个企业必须建立正确的组织结构、业务流程和企业文化。在Netscape的成长过程中，它一直努力维持小企业所特有的制造性和变更能力。1996年下半年，它对既有的产品大类进行重组，进一步对产品种类进行细分。细分后的每一类产品都有自己的总经理，该经理全面负责自己管辖的产品。

如此的安排有一定的缺陷，如缺乏合作、重复劳动，以及会发生一些原本通过群策群力可防止的错误。1997年，Netscape决定细分后的各类产品都必须直截了当向Andreessen汇报。公司的这一决策有效地集中了对产品开发的治理，给予了Andreessen否决工程的权力，同时迫使编程人员同客户之间进行更多的知识分享。

5.尽早向顾客学习

Netscape通过向顾客学习，发觉了intranet市场。此前，瑞士的一家大银行将Netscape的扫瞄器和效劳器技术用于它的内容合作网络，从而使雇员通过使用internet交流备忘录能非常方便的分享信息。Netscape迅速认定intranet是一个新机遇，并将intranet的理念拓展到创立Extranet。

复制成长模式缔造了宜家

在新领域中重复商业模式类似于规模化，复制源于一种对产品、技术和顾客的连续瞧点。但与规模化不同的是，这一成长模式必须包含地域扩张的目标。

IKEA(宜家)的创始人Ingvardkamprad信赖瑞典的设计技术以及能将布满吸引力的生活方式传递给年轻人的商店气氛他走出瑞典，