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仓储中心“三重一大”决策制度实施办法

第一章总则

1.1制度定位

仓储中心“三重一大”决策制度是党委领导下的法人治理体系核心环节，对“重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作”四类事项实行清单化、流程化、闭环化管理，确保权力在阳光下运行、资源在轨道上配置、风险在可控中化解。

1.2适用范围

本办法适用于仓储中心本部、分中心、异地仓库、合资库、代管库等全部隶属或托管单元，覆盖党委会、董事会、经理层、职代会、专委会、项目专班等全部治理主体。

1.3基本原则

（1）党委“把方向、管大局、促落实”原则；

（2）董事会“战略决策、风险防控、价值创造”原则；

（3）经理层“专业论证、高效执行、动态反馈”原则；

（4）职工民主“源头参与、过程监督、结果评议”原则；

（5）法律合规“程序正义、实质正义、可追溯”原则。

第二章事项清单

2.1重大决策事项

（1）仓储网络五年及以上战略规划、区域布局调整；

（2）年度经营方针、投资计划、预算总盘及调整；

（3）公司章程、基本管理制度、重大风险容忍度；

（4）兼并重组、分立解散、改制上市、混合所有制改革；

（5）安全环保、质量诚信、数据治理方针及重大诉讼应对；

（6）其他依据公司章程或上级监管规定必须集体决策的事项。

2.2重要人事任免事项

（1）党委管理干部（含后备干部库）的选拔、任免、交流、退出；

（2）董事会专门委员会主任、经理层副职及以上、首席工程师、首席信息官、首席合规官；

（3）派出董事、监事、高级管理人员在参股公司、基金、合伙企业中的任职；

（4）关键岗位人才（一级仓库经理、安全总监、数据主权责任人）的聘任与解聘；

（5）人员编制总量及年度用工计划、薪酬策略、股权激励对象。

2.3重大项目安排事项

（1）新建、改扩建、迁建单体投资≥5000万元的物流基础设施；

（2）自动化立体库、冷链仓、危险品仓、保税仓等特种仓型首次建设；

（3）信息化投资≥1000万元的WMS、TMS、数字孪生、物联网平台；

（4）境外投资、跨境并购、战略联盟、长期（≥3年）包机、包船、包仓；

（5）技术引进、专利购买、产学研合作经费≥500万元；

（6）其他对核心竞争力、资产负债率、ESG评级产生重大影响的项目。

2.4大额度资金运作事项

（1）年度对外融资计划、发债、中票、超短融、永续债；

（2）单笔或同一事项累计支出≥净资产5%或≥1亿元的资金支付；

（3）金融衍生品、外汇套保、商品套保名义本金≥5000万元；

（4）对外捐赠、赞助、单笔≥100万元或年度总额≥500万元；

（5）高风险理财产品、私募基金、信托计划、资管计划认购；

（6）对外担保、资产抵押、质押、放弃优先权、差额补足承诺。

第三章治理主体及权限划分

3.1党委会

（1）前置研究讨论全部“三重一大”事项，重点审查政治方向、政策合规、风险外溢、职工利益、廉洁风险；

（2）对董事会、经理层拟决策方案提出同意、修改、缓议、否决四类意见；

（3）对董事会授权总经理决策事项建立“负面名单”动态调整机制。

3.2董事会

（1）在党委会前置研究基础上，对战略规划、投资计划、预算决算、重大项目、重大融资、重大制度行使决策权；

（2）设立战略与投资、审计与风险、薪酬与考核、安全环保四个专门委员会，为董事会决策提供专业意见；

（3）对经理层建立“授权清单+行权记录+年度回溯”机制，授权额度不得超过董事会权限的30%。

3.3经理层

（1）负责方案起草、数据测算、尽职调查、风险识别、模型推演；

（2）组织专家论证会、职工听证会、客户圆桌会，形成多维度评估报告；

（3）对授权额度内事项行使决策权，并在10个工作日内向董事会备案全部材料。

3.4职代会

（1）对涉及职工切身利益的重大决策、重要制度、薪酬福利、安全环保事项行使审议建议权；

（2）对重要人事任免事项组织民主评议，评议结果作为党委、董事会决策的重要参考；

（3）对重大项目安排中的健康安全、劳动保护、搬迁安置方案行使否决性建议权。

3.5专委会与项目专班

（1）由外部院士、行业专家、法律及财务顾问、职工代表组成，实行“一票否决+多数决”双轨制；

（2）对技术路线、商业模式、投资节奏、退出通道、风险对冲进行独立评估；

（3）出具带有签名的书面报告，报告同步抄送纪委、审计、风控、工会四方备案。

第四章决策流程

4.1议题提出

（1）董事长、党委书记、总经理、三分之一以上董事、职代会主席团、专委会均可提出书面议题；

（2）议题须附《事项背景表》《合规对照表》《风险矩阵表》《职工意见汇总表》四份基础材料；

（3）党委办公室在收到议题后2个工作日内完成形式审查，材料不齐的，一次性书面告知补正。

4.2党委前置研究

（1）党委书记确定召开党委会临时会议或常设会议，提前48