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国内外绩效管理经验借鉴案例分析

目录

国内外绩效管理经验借鉴案例分析1

第一节华为公司绩效管理经验借鉴1

第二节美国泰科公司绩效管理经验借鉴5

第一节华为公司绩效管理经验借鉴

一、华为公司介绍

在全世界范围内，华为属于一家排名靠前的电信解决方案供应商，一直都在

致力于同广大运营商之间形成稳定的合作关系。如今，其已在世界各地创办了一

百多个分公司，服务网络已经覆盖全球所有角落。截2012年，其所拥有的

员工人数达到了19.5万，其中研发人员占到了36%,来自6大洲当中的156个

国家及地区的持股人员共计74253人，并且还具备了3万多的外籍员工。长期以

来，华为所注重的都是“蓝血绩效文化”，同时凸显出了校园文化与军事文化特

色，侧重于执行效果及业绩导向，致力于把外部竞争力演变成内部竞争力，想方

设法激活沉淀层，逐渐营造出了高绩效、高压力、高回报的文化氛围。它在传递

绩效压力的过程中，力争做到对所有人进行公平的绩效管理，并且主要凭借绩效

来完成人才的聘用与选拔。

二、主要办法

在人力资源管理方面，华为长期以来均将绩效管理视为根本。由最初的仅关

注结果的考核形式，逐渐转变成了同时侧重于过程和结果的考核方式，同时，华

为还从自身的发展战略出发，形成了一套有效的绩效考核体系。不管是在加薪与

评优方面，还是在晋级与培训上，均将绩效考核结论选做关键依据。华为在1996

年的时候正式采取干部考核机制；第二年又大范围实行员工计量工作制与干部考

核制；1998年开始使用绩效改善系统，在决定职工的待遇与晋升时将绩效改善

作为依据；1999年的时候采用了平衡记分卡的方式；在2002年召开的干部大会

上，华为决定在干部选拔上用业绩、品德以及素质等三维结构取代过去的二维结

构。一直以来，华为都在致力于对绩效管理进行改革，其当前在绩效管理上的落

实情况主要表现为：

1.目标计划

为了能让自身发展成全球数一数二的通讯企业，华为研讨出了一套业务目标

规划，对此，公司高管制定出了适用于整个公司的六大KPI:市场领先、利润与

增长、顾客服务、人与文化以及制造优秀和技术创新。以下所示为具体的分解图：

图5-1华为公司目标分解示意图

华为长期以来都严格实行PBC（即“个人业务承诺〃）计划，该计划是通

过自上而下的方式制定而成的，将整体目标进行分解，并一一落实到各个部门，

而职工们则按照所处部门的年度目标制定出自身的PBC计划。在年初的时候，

华为要求全体职工都要上交一份具体的工作计划。自2009年以来，二级部门主

管需要每年对PBC进行设计，而其他职工则需要半年设计一次。在PBC计划当

中，各部分内容应有权重区分，且目标要具备权衡标）隹，在实际开展工作时，若

出现了较大的人事变动或突发事故，还需重现调整原有的PBC计划。据此可知，

华为将PBC计划看作是对全体职工进行考核的主要标）隹。

考核目标：在年初之时，公司会将绩效目标发放给各个事业部门，然后由其

在将目标进行分解之后下发给各部门、办公室以及片区等，最后再将一个个小目

标落实到具体的职工。

绩效目标的具体要求：

1）目标需做到量化、有时间限制、具体、具备挑战性；

2）职工目标的挑战性需同其所处的薪资级别、职务级别等成正比；

3）职工的个人目标需以组织目标为核心；

4）采取矩阵式管理的相关岗位，职工目标通常由业务上级与行政上级加以确

定。

2指.导与落实

对于绩效计划研制出来以后的辅导工作，华为非常重视，并且要求主管指导

其下属达到绩效目标，为此，主管必须在半年时间以内同该部门的职工少进行

三次面谈，同时做好详细记录，以备用于面谈记录的抽检，若未能落实到位，那

么就会受到处罚。在具体落实各项目标时，各部门主管需同下属积极进行沟通，

并且频率保持在每月一次，以便获取其工作开展实际、职业发展意向、急需的支

持等信息，并对绩效欠佳的职工提供指导与帮助，以免其延误工作。在主管的辅

导下，不断完善职工工作，进而帮助其实现目标。不管是在目标的制定与实施中，

还是在工作改进与绩效评估中，都离不开沟通。

3绩.效评估

评估的时间周期。对于主管每年评估一次，对于一般职工则