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第186讲|赵晓光：如何培养团队竞争力（上）

2019-3-13Resideo技术总监赵晓光

你好，我是Resideo技术总监赵晓光，今天想跟大家聊聊团队能力培养的话题。“竞争力”常

见的表达是能力的竞争，“能力”这个词在我们日常生活中太常见了，张三能力很强，李四

能力一般，王五能力不足等等……但何为“能力”？我们也经常听到某人在某岗位上很有竞

争力，那什么是“竞争力”呢？

我认为，首先，能力是指一个人或者一个团队保证工作成效，能正确执行工作任务的技能、

知识、经验以及行为，并且这些都是可以论证且有因果关系的。我们经常讲知识就是力量，

知识就是能力的一部分，而经验也可当作知识，但只有知识加上行动才是能力的体现。这也

是我这样理解能力的原因。

其次，竞争力是能力的升级版或者专业版，更加注重于如何完成特定任务的能力。竞争力是

指在完成具体任务时所体现的能力，如果抛开具体的任务，是无法谈竞争力的。因此，我对

竞争力的理解是：在大部分场合，竞争力和能力是一回事儿，在对内的场景下一般讲能力，

在对外的场景下一般讲竞争力；在合作的场景下讲的是能力，在角逐的场景下讲的是竞争

力。无论能力还是竞争力，都有如下特点：

1.需要针对特定任务，对于不同的工作任务，竞争力的要求是不一样的，进一步来讲，执行不

同工作任务的能力要求也不一样，就如同CEO和CTO的能力要求不一样，软件架构师和软件工

程师的技能要求不一样，销售和工程师的要求不一样，同理在研发团队内部，对于不同部门

的能力要求也会不同；

2.可重复，竞争力是保证我们所执行的工作能够完成的必要条件，并且要正确，有效率。如果

只是勉强可以维持，错误百出，则不能称之为能力。就比如现在大家都在谈人工智能，如果

某个公司的人脸识别算法仅仅是偶尔能够识别出一个人来，是不能称之为有人工智能能力

的，同样的，如果一个团队不能在同一类任务中保持绩效的可持续及迭代提高是不能被认为

有竞争力的；

3.有显著的因果关系，竞争力是可以被显著的因果关系论证的。以AI团队为例，拥有多名算法

专家，并且专家的技能被用于算法的设计、调优等，从而保证发布的算法都是业内领先的，

那这可以称之为团队的能力和竞争力；相反，虽然团队有很多专家，但仅仅因为某次误打误

撞撞到了一个看起来不错的模型，甚至都不知道为什么，我是不赞同称这个团队有竞争力

的。这就是为什么竞争力不但要含有知识的部分，还要有行动的部分，能够正确的使用个人

能力是团队竞争力的保障。

团队竞争力培养的关键因素

对于任何一个团队，在团队竞争力培养的这件事儿上，首先要有明确的定位，大致可以分为

四个层面：

1.明确团队的愿景、使命、价值观；

2.明确团队当前的能力；

3.制定发展战略；

4.设定周期性目标以及关键结果。

明确团队的愿景、使命以及价值观

愿景、使命和价值观被称为团队核心三要素，是团队竞争力的基础。理想的团队应该有共同

的价值观，为了共同目标在一起努力奋斗。

从实践角度来讲，如何确定三要素是需要集体来决定的，比如可以通过心无旁骛的workshop

来确定，不过在开始之前最好先明确上一层组织架构的三要素，确保不与其冲突。

在团队确定三要素的过程中，团队成员可以通过德尔菲法来逐步明确价值观，也就是征求所

有团队成员的意见，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各个团队成员，再次征求意见，

再集中，再反馈，直到最终获得一致。价值观是团队的行为准则，以及如何处理分歧的基

础，是团队文化的核心，也是团队成员的考核标准之一。

而确定愿景需要回答三个问题：我们的团队是什么样的？我们将会成为什么样的团队？我们

最终会是什么样的？在具体操作上可以逐步引导团队思考这些问题，可以通过公开讨论并投

票的方式来确定，直至最终确定清晰明了无歧义的描述。

明确使命就是要在愿景的基础上确定职责所在，也就是要先做什么，是对团队自身以及关联

团队甚至社会的承诺。因此，在实践中，一定要确保先明确核心价值观和愿景再明确使命，

并且保证三者不相悖，这是团队拥有持续稳定竞争力的基础。

明确团队当前的能力

明确团队能力一般需要周期性的评估，以自我评估为主，对于关键能力的评估可以通过引入

外部团队来做客观评价。举个例子，我所在的技术团队主要做两个方面的评估：管理资源回

顾(MRR)和技术资源回顾(TRR)。

管理资源回顾主要是评估个人能力，一般需要自上而下来操作：被评估人在当前职位的水平

如何？潜在的继任者是谁，能力如何？如何调整被评估人的职位（升迁或准备升迁，还是保

持）？对不合格（“能力”不够）的人采取何种措施等。

技术资源回顾主要针对团队的技术能力进行评估，自下而上