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新产品的渠道平衡法那么

企业推出新产品是为了防止产品老化带来的损失，或者是为了抓住新的市场时机。企业推出新产品和企业的渠道治理之间有特不大关联性，正确地熟悉和处理这种关联性，能够关怀企业落低新产品失败的可能性、最大限度地挖掘渠道潜力。

1、一次推出新产品的数量不能太多

企业需要推出新产品来稳固或提高在市场中的地位，然而要是在短期内推出的新产品数量太多，就会给渠道造成无法承受的压力，最后因顾此失彼，导致新产品的失败。同时推出新产品数量太多的弊端要紧表现为以下几个方面：

挤占市场宣传费用：每种新产品都需要宣传，都需要宣传费用，新产品数量太多，宣传费用数量会特殊大，这对厂家来讲是沉重的压力。即使所有新产品都采纳同一个品牌，宣传一种新产品时，也变相宣传了另一种新产品，但仍然需要对每一种新产品的特点有针对性的宣传介绍，依旧会导致特殊高的宣传费用。

厂家担负的渠道费用太高：厂家在推出新产品时，都需要给经销商一定数量信用额度的货，新产品太多，信用额度总量太高；要是是快速消费品，还需要向终端交纳一定数量的“进场费〞，同时推出许多新产品，就意味着同时为多种新产品交纳进场费，那个费用也是特殊可瞧的；厂家有时还需要对渠道中的合作伙伴的职员进行新产品培训，这方面的压力也会由于新产品数量增加而增加。

经销商的财务压力太大：经销商因此能够从厂家获得一定的信用额度，但依旧需要自己付出一定费用来进货、储存、运输，新产品数量越多，财务压力就越大。因此，经销商一般会重点推动其中几种新产品，因此就会造成另外几种新产品由于推动不力而表现不佳。

营销资源特不难最优配置：厂家、经销商和终端的营销资源都会因为新产品数量太多，而无法最优配置。不管是平均配置营销资源依旧把资源集中在几个新产品上，都会造成厂家、经销商和终端之间行动的分歧，一方的重点，也许恰好是另一方盲点，由于不能一致行动，各方的营销活动的作用会互相抵消。

消费者会感到困惑：消费者面对一个公司的多个新产品，特不难全部熟记在心，在初期试探性购置时，一般可不能由于对一个新产品满足而购置其他多个新产品，反倒可能会因为对一个新产品不满足而不再购置另一个新产品。

2002年，国内某饮料公司一下子推出维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯洁水、冰淇淋维C汽水等6大系列30多种饮料，因为同时推广的产品种类、规格太多，无法判定哪种产品更轻易销售，导致推广重点不明，当某些畅销产品出现“断货〞时，又有许多滞销产品积压在仓库，形成巨额库存。由于产品规格、品类过多，厂家在组织生产和销售治理上也存在极大的困难。迄今为止，这么多产品中真正成功的并不多，能在超市中瞧到的也只是其中的3－5个产品。

巨人集团也犯过类似错误。1996年前后，巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品，在保健品领域内就包括脑黄金、巨不胖等多个品牌，按照当时巨人集团的初衷，只要有2－3个产品成功了，投资就能全部收回。然而这种迹近赌博的新产品战略完全失败，还造成了资金链紧张，最终把差不多就风雨飘摇的巨人集团推进深渊。

2、新产品的渠道鼓舞政策不能墨守陈规

让消费者同意新产品，厂家、经销商和终端都必须做更多的工作。因此，当厂家推出新产品时，必须给渠道更多的利益空间。许多企业在推出新产品的时候，不考虑渠道的承受能力、不加分析地就套用老产品的渠道和销售政策，这给新产品的失败埋下了隐患。企业千万不能因为新产品与老产品特殊相像，就想因此地认为新产品能够照搬老产品的渠道鼓舞政策。

推出新产品时，不管关于厂家依旧商家，都需要做更多的工作，需要培训、需要向客户推销、需要占压资金或腾出货架，等。而这些工作是否能得到回报、能得到多少回报，大伙儿都没有把握。所有合作伙伴都盼瞧一个更好的鼓舞政策。

从全然上讲，新产品的鼓舞政策是对市场风险的补偿。新产品上市时期是产品最脆弱的时期，在那个时期，决不能因小失大，即使是市场上的王牌企业，也不能因为自己雄厚实力和长期的成功经历，就无视新产品上市时期“得道多助〞的重要性。

某著名跨国公司是家用日化品市场的领导型企业，拥有多个品牌，市场份额特殊高。2000年，该公司要推出一种新产品。该公司依据以往的经验，仍然采取既有产品的销售政策，对经销商的鼓舞政策也一成不变。该公司的鼓舞政策引起了经销商的不满。由于近年来市场竞争剧烈，利润差不多大不如前，这些经销商都面临特不大的经营压力，他们盼瞧该公司在推出新产品时能够给予更多的鼓舞。然而那个跨国公司的销售治理人员还没有从成功的惯性中解脱出来，拒尽了经销商们的要求。新产品推出后，经销商以种种理由减少进货，渠道内的展货率始终不高，终端时常断货。一年过往后，那个新产品一直不能进进市场同类产品的前十名，而该公司的其他产品都位列前五名。新产品