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如何实现目标的持续改进

实现目标的持续改进有很多方法，这里描述的一般性的方法用于大数情况。然而目标是

千变万化的，因此具体的持续改进方法应适用于具体的工作目标。

具体步骤如下：

1.成立目标小组

领导小组应该明确他们所涉及的范围和界限，选择好领导人并对目标小组的工作制定总

的方向。

在解决难题方面，小组比个人更有效，因为它具备更大范围的经验和技能，这里的技能

包括要求具备的技能、处理难题的技能和解决工艺及问题的技能。

所选择的小组成员必须保证在所研究领域的每一方面都是内行，另外就使主要的股东和

顾客明白。

下级执行小组应来自工作底层的人，因为他们更明白一项工作是如何进行的。高级管理

小组则应包括管理人，因为他们有更广的见解。

小组成员须在小组建设技能方面是内行，同时懂得他们所能使用的工具和策略来解决难

题。最初的几次会议，可能会安排一些时间来提供培训。

有关小组工作方面的可下载文件中描述了在建立有效有小组方面应考虑的因素。你可以

在我的个人主页www.eagle.ca/~mikehick上找到。

2.确定范围

目标小组应与领导小组一同评审工作范围和商议一些变化，领导人应与顾客、最终用户

交谈以发现他们认为的问题之所在及确定他们的期望范围。

目标范围包括问题的陈述、界限的定义、改进目标的数量、完成的时间及可利用的资源。

3.制定目标

持续改进的基本原理中一条是从顾客的角度来看待工作，出发点是发现顾客和最终用户

的需求。

最终用户也许不是开始的用户，他们也许是一直伴随着我们的工作进程而存在的，也许

是中途加入的，不论客户或最终用户是誰，目的都应该是通过与他们见面发现他们期望之所

在。

首先，小组应与交流并发现他们是怎样利用产品或服务的，他们对产品或服务有什么样

的问题，怎样使得产品或服务更加完美。这些调查访问中获得的信息应被加以分析，以确定

产品或服务中的哪些方面需要加以改进，以及能满足客户需求的产品或服务的范围。

在分析的基础上应确定工作目标，这些目标也许与领导小组最终确定的目标不同。

小组领导还应回到小组中去商议那些变化，新的系列目标应比最初确定的目标更现实、

更有利用价值。

小组应对顾客所期望的工作进程有一个非常清晰的理解，目标就量化，作为衡定工作成

功与否的基准点。

4.理解工作进程

下一步是理解目前工作如何进展。在改进目标之前，小组应了解现在的工作状况及以后

会怎样。理解目前工作进展的途径有两个：描述和图表。

流程的描述：理解流程的好方法是描述它。描述的一个好处是能使我们发现一些明显的

问题并很好的找到解决方法。小组应提出并回答下列关健问题：

流程所要做的是什么？

流程的步骤是什么？

流程的出发点和结束点是什么？

流程中的输入和输出是什么？

流程是的供应商和客户是谁？

产品的使用者是谁？谁出资购买的？

流程中有明显的问题吗？

流程图：过程的流程图能有效帮助我们理解这个过程是如何运转的，它为我们提供了一

张可视图表。有两种流程图特别有效：一种是上下式流程图，一种是展开矩阵流程图。

上下式流程图仅展示过程的实质性步骤而无详细内容，由于它注重于提供有真实价值的

步骤，它在帮助小组聚焦于那些在最终改进的过程中会被运用的步骤方面特别有效。

上下式图表由下列部分构成：首先是主要步骤的陈列，交叉呈现于图表的上方，其次是

辅助步骤的陈列，位于主要步骤之下，不包括详细情况，例如像重新工作、视察、打字等这

些细节可以省略掉。

流程表可使小组用来工作并使得工作简单化，它做一日和尚撞一天钟工作人员注重于将

会发生的情况而不是已发生的情况。

通常，大部分工作过程中包括一些事先没有计划好的状况，当难题发生时过程已通过流

程表得到了完善，最终结果是一项简单的过程已卷入到一些复杂的状况中，流程表是简单化

这些状况的第一步。

第二种图表是展开矩阵图，这种图表的重要性在于是显出谁应该对每一项活动负责，他

们应怎样去适应工作，怎样协同他人一起完成整项工作。

在建立展开流程图时你在该页的左边垂直向下列出主要的工作过程，同时在顶部交叉列

出人员和项目，然后绘出是谁做什么事的过程。

5.目标计划

没有能够立即就能用于对会工作的方法，有很多方法可用于工作中，其中有一些方法优

于其他方法，基本的计划行动是：

确定主要原因

完善解决方