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建筑业传统项目管理模式

建筑业传统项目管理模式

传统的项目管理与新形势下建筑业发展的方向的矛盾已无法调和，

施工企业只有外树形象拓市场，内抓管理素质，改革机制注活力，降

本增效求发展，才能逆流而上。

随着建设部“质量治理两年行动方案”的深入，同行业无序竞争

的局面正在扭转，市场正逐步回归理性，但是要达到效果尚需时日。

随着房地产行业“黄金十年”的一去不复返，建筑施工行业施工任务

量明显下降，全行业的产能过剩严重，供求矛盾十分突出。在新的形

势下，原有粗放式的项目管理已不能满足施工企业生存发展需要，建

筑企业必须不断面对各种挑战，采取策略，结合精细化管理，提高项

目管理水平，实现全过程控制，最终在微利时代实现效益最大化。

当前建筑施工项目管理面临的主要挑战

1、行业问题传递转移，经营管理风险加大。

随着行业深入调整，施工企业发展模式由过去粗放式、劳动密集

型向精细化、技术密集型转变，大型上市房地产公司业务、资金的转

型、转移，导致施工任务急剧减少;一些开发商为寻求自身利益最大化，

将风险转移给施工单位;许多中小施工企业为了生存，盲目的压低投标

报价以期中标。同时银行对房地产市场贷款政策改变，导致房地产开

发商的资金链很难正常运转，开发商企业的履约能力大幅降低，以上

这些外在因素导致施工单位经营风险的快速增加。

从施工企业内部看，普遍存在经营风险管理认识不足，风险管理

意识不强。在房地产“黄金十年”环境之下，施工企业管理者对经营

风险管理的认识不够，没有设立风险管理的风险点识别和防范措施，

无法有效对风险进行识别和应对，无法进行合理的规避或转移。

2、没有建立完善的经营风险管理信息系统。

建筑企业由于长期缺乏风险管理意识，同时信息管理系统起步较

晚，没能充分利用网络信息方便、快捷和随时监控的功能建立起完善

的风险管理信息系统。

3、项目过程管控偏弱，成本管理难度较大。

(1)过程控制意识淡薄。长期以来，企业管理层注重预算和决算，

忽略项目成本的过程控制降低。另外，项目管理部多是临时性的组织，

无法从成本管理体系构建上着手控制，大量项目的成本管理仍处于粗

放型管理，只管完成施工生产，不出事故。指标考核时，也重点放在

进度、质量、安全上，而轻成本核算，到工程竣工决算结束，才根据

实际收入和实际支出得出利润，而往往忽视成本的过程控制，大大影

响了项目的整体效益。

(2)材料控制制度不健全。占施工成本60%材料成本控制是影响整

个施工成本的关键。而目前大多数项目部在材料成本控制方面存在许

多弊端，如事前没有材料采购计划，不进行采购方案比选、不考虑材

料资金成本、缺少价格调查、采购人员职业素质低，缺乏成本意识，

暗箱操作，导致材料成本增加。

(3)采用的技术、方法过于成旧。从整体来看，现在阶段的技术水

平和国际同行业相比还存在不足和差距，只有不断提高工程技术的科

技含量，全面推进新技术在建筑工程中的应用，才能有效降低施工成

本，提高经济效益。

(4)机械使用费偏高。机械使用费约占施工总成本的20%，也是成

本管理的重要关注点。项目部往往不认真编制机械设备施工方案，也

不根据施工现场条件、工期要求合理选用设备，造成设备产能过剩或

效率达不到要求，从而增加成本。

(5)内部施工定额不完善，材料分发、分包价格没有依据。很多项

目甚至没有内部施工定额，整个成本控制只有实际成本，没有目标成

本。施工材料领用、工人工资发放、分包价格没有内部施工定额标准，

只根据预算、经验估算实施，缺乏真实性和科学性，直接导致工程成

本降低指标失真。

4、人员素质参差不齐，难以满足项目需求。

(1)项目经理素质能力亟需提高。随着建筑市场对建筑服务的要求

越来越高，市场准入的竞争已由企业资质竞争转向为项目经理班子管

理能力的竞争，越来越强化项目经理在施工项目中的责任。随着行业

的发展和技术革新，很多在一线摸爬滚打、年纪较大的项目经理已难

以跟上时代的步伐和要求，已难满足新形势下项目经理在法律知识、

风险预测及防范、新技术应用、管理模式革新的要求。

(2)一线项目管理人员素质不高。现阶段的施工项目管理大多从

“包工头”式转变而来，一些项目上使用的管理人员特别是仓库管理

员、材料员大多是关系户，这些人虽然具有一定的实际施工经验，但

缺少相关的专业知识和管理能力，导致项目管理班子思想保守，吸收

新知识、新技术