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国考背景下公立医院提升CMI的四板斧

公立医院CMI（CaseMixIndex，病例组合指数）的提

升是公立医院绩效考核指挥棒下医院高质量发展的核心诉

求，也是DRG/DIP支付方式改革下医院生存与发展的必然

选择。CMI提升不是病案室一个职能部门的编码战，也不是

医务处单个部门的质量战，而是需要医院顶层设计、临床一

线、数据中台、绩效后勤协同共振的总体战。要实现这一目

标，医院绝不能满足于“头痛医头、脚痛医脚”的些许零散

举措，必须构建一个以价值医疗为终极目标、以精细化管理

为实现路径、以绩效杠杆为驱动力、以数据治理为坚实底座

的闭环管理体系。以下我们将从战略构建、临床变革、数据

治理和管理赋能四个核心维度系统、深入、全流程地阐述公

立医院提升CMI值的完整逻辑、具体措施与实施路径。

一、构建以CMI为核心的顶层指挥系统

提升CMI首要是顶层设计的革命是一把手工程。如果医

院的战略导向、组织架构和文化氛围仍停留在规模扩张和按

项目收费的旧时代，那么任何局部的技术优化都将是杯水车

薪。医院必须首先为CMI提升扫清一切组织和文化障碍，

CMI提升触及全院所有部门的利益格局，常规的“九龙治水”

式管理模式（医务、护理、医保、病案、信息、绩效各自为

战）是无效的。

一是建立一个高规格、跨职能的集权化领导与执行机构。

医院必须成立一个由院长亲自挂帅，分管医疗、运营、财务

副院长任常务副组长，医务处、医保办、绩效办、病案室、

信息科、质控科、财务科、护理部、人事处等所有相关职能

部门一把手为核心成员的医院绩效考核（国考）暨DRG/DIP

管理委员会。院长的亲自领导是不可或缺的，只有他才能真

正拍板决定绩效分配方案的颠覆性调整、资源配置（如床位、

设备、编制）的战略性倾斜以及在部门间利益冲突时做出最

终裁决。委员会下设CMI专项工作组（通常由运营处或绩效

办牵头）负责日常的监测、分析、协调与督办，并授予数据

调取权、环节质控权和绩效考核建议权。组织架构的建立是

从管理形态上确保CMI提升工作能够突破部门墙、实现全院

一盘棋。

二是构建以CMI为指挥棒的全新院内绩效分配体系。医

院必须彻底摒弃过去按收入提成、按床日、按药占比等粗放

的、甚至与国考导向背道而驰的绩效方案。将CMI（或总

RW权重）作为资源分配和奖金核算的核心变量。在科室层

面，科室绩效总额必须与科室CMI值、科室总RW权重、

DRG/DIP盈利率（成本控制）、RW≥2（疑难重症）病例

占比等指标挂钩。在医师个人层面，必须坚决推行基于

RBRVS（资源消耗为基础的相对价值比率）的绩效模式，医

生的工分或绩效点数应直接来源于其诊疗病例的RW权重。

经济杠杆能最迅速、最有效地将全院医务人员的注意力从开

大处方、多做检查转移到攻坚疑难重症、提升技术难度上来。

三是资源配置与文化宣贯。绩效分配变革必须辅以资源

配置的倾斜才能形成组合拳。医院年度床位调整方案应优先

满足CMI高、运营效率高的科室；大型设备采购申请，应优

先审批能够支撑高难度手术（高CMI）的科室；人才引进指

标（尤其是博士、学科带头人）也应向潜力学科和优势学科

倾斜。医院宣传部门利用内网、院周会、宣传栏等渠道，晒

数据、亮红黑榜，以营造技术为荣CMI为傲的文化氛围，让

CMI高成为科室地位和个人能力的象征，让CMI低成为需

要警醒和改进的信号。当一个科室主任的“面子”（学术地

位）和“里子”（绩效收入）都与CMI紧密相连时，整个系

统的原动力才会被真正激活。

二、临床变革与结构优化：夯实CMI提升的医疗内涵

根基

CMI本质是对医疗技术难度的量化，没有强大的临床硬

实力作为支撑，一切数据优化都是无源之水、无本之木。医

院必须通过学科建设、技术攻坚和病源结构优化，真正提升

收治疑难重症的分子含金量。

首先以CMI数据为导航，对学科建设进行精准画像和战

略布局。医务处、运营办和医保办必须联合对医院近三年的

DRG数据进行深度挖掘，绘制出CMI-病例数量的四象限图。

对于I象限（高CMI-高数