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丰田人才培养办法

人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采

取“拿来主义”，不在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来

之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚

度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿

来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不

少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据

是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融

入公司文化。

第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到，立，

没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，

有白己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采

取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员

工的忠诚度却极高。

丰田的人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它

不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责

任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一

个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清

楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。

行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learningnewskillsand

trainingothersisindispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性

的）、优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念

上是一致的。

一、丰田人才培养文化概要

之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它

已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体

系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田

人不断改善，现在已日臻完善。

丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之”中“尊重”（见下图）。

丰田人才培养的基础是0,0与配套的“人事制度”和“系统教育”相

结合，促进人才不断成长。作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同

样具备企业文化的相关特点和结构层次。

二、丰田人才培养文化物质层

企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和

服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言,

主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。

1.丰田培训机构

在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管

国内丰田事业体，后者分管国外丰田事

业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。

早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院(ToyotaInstitute,TI)，负责国内

人才培养，“丰田之”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材

的编写完善，培训教师培养…丰田学院隶属人事部。

丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训I。每个工序(相当于一个车间)

建有培训中心，配备有专门的教学设备和培讥教师。我曾参观过丰田汽车

底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大，摆满各种各样教

学道具，专职教师6名，均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师博。

他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔

的工作。有趣的是，在总装课培训中心旁边还有一个健身房，摆放着这种

健身器材，中午休息时间不少员工们来此健身放松。

随着海外市场不断拓展，海外事.业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠

丰田公司培养人才并对外输出远远不够，为适应这种变化，2000后在丰

田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心(ToyotaProductionCenter,

TPC),负责帮助海外事业体进行人才培养。04我参观TPC时，发现偌大

的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色，来自不同