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TCL海外员工管理

全球50多个国家上百个分支机构，如此庞大的治理链条，如何做到政令通，

游刃有余？

如何样选拔合适的人才充实到海外一线？当地人才又如何启用？

不同肤色、不同信仰、不同语言的各国职员如何在的鲜亮旗帜下，统一步调奋勇

向前？

中国外派职员与海外本地职员的薪酬待遇如何设置，在纷繁复杂的各色环境下如

何表达公平性？

据权威机构对中国企业海外运营情形的调查显示，中国企业海外职员2年内的离

职率高达7()%!如何样保持团队的稳固与优化？

当下的中国，跃跃欲试跨出国门走向世界的企业有如雨后春笋，首当其冲的拦路

虎确实是人才国际化与文化融合。或许，我们从先行的身上能找到点什么。

深圳高新区南一路大厦17层，8月1日上午10点，海外事业本部会议室。

6位立即派往中东的职员正在同意文化培训，人手一册的《海外职员手册》上，记

载了在阿拉伯国家需要注意的各种细节，如饮食、宗教、安全（防恐）等。

那个地点是整个海外市场的操纵中枢，海外业务创始人、海外事业本部总裁易春

雨，就在那个地点处理全球50多个国家分支机构的治理事务，从职员聘请、培

训，到外派职员的调动、职位晋升、奖惩等大小人力资源事宜也都在那个地点完

成。

作为海外事业拓展的领军人物，海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了的第一个

海外市场一一越南。现在，辗转多个国家、鹿战海外6年的易春雨，差不多拥有

了极为富的海外体会。

2004年，在易春雨的带领下，海外业务进展迅猛，实现海外销售829万台，4

年来年平均增长127海外各分公司在自有品牌推广及市场开拓上也取得骄人业

绩，在越南、菲律宾、印尼、南非等国市场占有率均超过10%,成为当地最受尊

敬的国际品牌之一。

6年前，当易春雨前往越南开创的第一个海外市场时，与他同行的是一个完整的

团队，甚至连业务员差不多上从中国带过去的。

6年后，海外事业本部治理的22—五名职员中，总部外派的职员只有174人，

外籍职员那么达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，通过

多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。

据权威机构对中国企业海外运营情形的调查显示，中国企业海外职员2年内的离

职率高达70%!而的这一比例那么不到一五%.

那是如何跨过人才国际化这道门槛的呢？

权威机构对中国企业海外运营情形的调杳显示，中国企业海外职员2年内的离职

率高达70%!如何样保持团队的稳固与优化？或许，我们从先行的身上能找到点

什么。

中国外派职员治理

选拔

什么样的人才适合外派？越南是海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨

花了几个月的时刻在那儿做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那儿扎根。

在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准：

一是在国内有富的阅历和体会，实战体会富。假如是新来的大学生，他们

对的进展不了解，对中国业务不了解，到那儿无从下手。〃

二是做事专门踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点专门关键，因为越南的环境

比国内任何一处销售区域都困难，销售人员一定要能吃专门多苦才行。

三是要在困难情形下还能看到期望的人。

四是立开展工作能力比较强的人。易春雨说，在那儿，不存在像国内这么好

的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我

们期望离开国内那个系统以后，还能存活，还能进展，还能立处理专门多情

况。〃