从单一供应链到多个供应链.pdfVIP

从单一供应链到多个供应链

将单•的槃体供应链分解为更小、更灵敏的影个供应琏，可以帮助控制复性、节

省资金，以及更好地为客户服务。卜Mi让我们来看•个案例。

案例研究：分解供应链

场总部设在美国的耐用消费品制造商在竞争对手而询诳节节败退，囚为其传

统的供应链存在诸多问题。几年前，为了更贴近自己的大部分客户，该公司一像许多

全球制造商♦样一一已将其大部分生产工厂迁往中国，而只在北美保留了很小一部分

生产能力。这种迁移的一种传统做法是：它的所有工厂都依赖丁•统一的生产计划流私

基本上都生产其全部系列的数T种产品及许多’零部件。

然而，现在仆越来越多的客户需求呈现出波动模式，加上产品品种不断增多一

每年新增数百个新的最小存货单位S（KU），使该公司的供应链不堪重负，已经到

了与预测和服务郴关的各种问题不断，使主要客户很不满盘的地步。

作为I叫应，该公河沿两个维度对门己的产品和零部件组介进行了调查：-是

它出售的每种最小存货单位的需求波动；二是每星期产生的最小存货单位总fio在

获得了根据调杳结果绘制的矩阵图（图表1）后，该公司开始重新反思其供应链的

结构。

最终，该公司决定，将氏“•刀切”式的供应链分解为4个截然不同的子供应

链。对于需求相对稳定的大批量产品（最小存货单位数不到10%但占到收入的大

部分），该公司继续保持在中国采购和生产。与此同时，开始在北美的T厂负责生

产该公创最小存货单位中的其他产晶，包括需求不稳定的人批虽和小批量产品（分

配给美国供应链），以及批量小，需求波动性也小的产品（分别分解到美国和墨西

町供应链）。在•个成本较高的国家（如类国）增加生产一即使是小批量产品的主

产一仍然具有经济效益，因为该公司可以将它们更快推向市场，从而报人限度地减

少销售损失，并减少许多小批虽最小存货单位的库心。此外，这业产阳往往需要更

〃业化的牛:产工艺（技能水平较舄的美国_1人在这种住产中表现更为出色），从而

使该公川有机会在•个竞争激烈的市场中鹤立鸡群。

然而，该公司并不仅仅是重新分配了牛产资源，它随忘乂对自己的佶息和规划

流程进行了匝大变革。对丁•产晶组介中需求最不稳定的最小存货单位（如今在美

国牛产的那些产品），该公司不再试图预测客户需求，而是选择戌接按客P订单生

产。同时，这些美国工厂的管理人员创建了•种大幅简化了的预测流程，来预测其

余的产品一即那些生产批量小,但需求较为稳定的产品一的需求。

对丁-海外运营，该公司继续依据长期需求预测结果，在其中国工厂中生产成

品，正如他们以前所做的那样。不述现在的预测丁作做得更好，I人I为规划人员

不再试图在他们的预测模型中解释因需求大幅波动而产生的“噪声”。

总Z,这些变革帮助该公司减少J〃其采购和生产的复杂性，井使其售出产品的

成本降低了大约15乳同时，该公司还提高了自己的服务水平，交货时间从‘卜均

10大缩短到3大。整个公诃所有系列产品的质虽也都有所提高。

分解为多少个供应链？

对于探索多供应链的企业组织来说，第一个问题是：需要仃多少个供应链。要

问答这个问题，就必须仔细考察•家企业用于制造和分销其产吊的供应链资产与对

这些产品及其客户的战略愿景的匹配方式。

这个要求似乎显而易见，但实际I：,大多数企业部只是用-种老练的方式，研

究了这•方程式的后•半;例如，它们可以轻车熟路地确定，在成本、服务、创新，或

（最有可能）对这些要素的某种综合考量上，自己哪些产品作为，打产品。但很

少有企业认真研究这些选择中隐含的运营取舍，更不用说基这些取舍对供应网络进

行决策。

通常情况卜・，•个不错的出发点是，根据某•特定产品线产量的历史数据，分

析客户对其需求的波动性，并对照不同生产地点总的到岸成本，对这些结果进行比

较。这吐信息提供了对•速度与成本权衡取舍的粗略认识，甚至町以提示分解后的

子供应链最终可能所在的地点。例如，•家全球性包装消费品制造商很快就发现，与

•种关键产品线（大约占到该公司产品组合的40%）仃关的客户需求，有2/3都叫

以从•个成本较高的国家转移到另•个成本较低的国家