华为流程再造的七个原则及运营.pptxVIP

真实案例：供应商货款结算，要跑72次

某科技公司，承建供应商款项结算，需走6个节点，每个节点需要供应商提报材料，厂务部门审核/驳回，工程部门审核/驳回，成本部门审核/驳回，审计部门审核/驳回，财务部门批准。由于信息安全强管控，出入厂区携带纸件需要走电子流批准。普通流程要走72次携带纸张出门电子流，并由专人进行检查。;

唯控制论——以形式主义的严格，掩盖实质的缺失。

虽然慢一点，但是每一步都不能少，都是需要举证、留痕的。

虽然不知道为什么要13个部门会签，但是还是要13个部门点一下的。

这个金额的审批，是要层层审批，一直到总裁批准的。

唯专业论——对本部门负责，不对业务成功负责。

专业部门评审不通过，流程驳回。

唯“流程”论——对“流程”负责，不对业务成功负责。

流程针对的是例常管理，当碰到“例外”需要管理者进行基于风险的决策。;

【错误做法】以自我视角出发，内部难以达成一致。

我们的ITR流程（网上问题处理流程），以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问

题来进行技术等级定级，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和GTS

（全球技术服务）吵过（因为研发有这个考核指标）。

【正确做法】以客