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软件开发项目管理规范（执行版）

第1章项目启动与范围管理

1.1项目立项与可行性论证

在正式立项前，项目团队必须通过头脑风暴或德尔菲法，明确界定项目目标、预期交付成果及核心业务痛点，确保立项依据充分，避免“为了立项而立项”的形式主义。对于复杂系统或高投资项目，需编制《项目可行性研究报告》，详细分析市场趋势、技术成熟度、成本预算、风险评估及投资回报率（ROI），以量化数据支撑立项决策。

评估团队能力与资源匹配度，确认项目经理是否具备该项目的领导力，以及是否有足够的预算审批权限和关键干系人支持，若资源缺口过大则需启动备选方案研究。制定初步的项目管理计划框架，明确项目生命周期阶段划分、关键里程碑节点及初步的沟通机制，为后续详细计划的制定提供基础模板。完成立项审批流程，提交包含上述所有要素的《项目立项申请书》至项目管理委员会（PMO）或公司高层决策层，获取正式批准后方可进入下一阶段。

立项批准后，立即成立项目指导委员会（SteeringCommittee），任命项目经理，并签署《项目章程》的授权文件，确立项目合法合规的启动状态。

1.2项目章程与干系人识别

编制《项目章程》时，需清晰定义项目的“为什么做”、“做什么”以及“谁来做”，明确项目范围边界、主要干系人及其权力与利益矩阵，作为项目管理的宪法性文件。运用麦肯锡矩阵（Power-InterestGrid）对