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季度预算执行考核标准

我做了快十年的企业预算管控工作，大大小小的企业见过不少，最常碰到的问题就是很多公司把预算做成了年初走个过场的流程，到了季度末要算账的时候，要么没有统一的考核标准，各说各话，部门之间闹矛盾；要么就是标准定得太死，一刀切，把业务的积极性都磨没了。其实说白了，季度预算执行考核，核心就是要清清楚楚告诉每个部门：做到什么样算合格，做得好有什么奖励，做得不好有什么影响，什么情况可以灵活调整，既不给大家留模糊空间，也不做不近人情的规定。今天我们就把这套标准说透，所有内容都是我实操多年攒出来的经验，不是空对空的理论。

1季度预算执行考核的核心基本原则

要定出合理可行的考核标准，首先得把底层原则摆清楚，不然所有规则都是无根之木，执行起来肯定乱套。结合这么多年的经验，我把核心原则归为四条：

1.1战略对齐原则

所有考核都不能脱离公司当年的整体战略走，不能单纯看预算数字的偏差论好坏。我刚入行的时候就碰到过一件印象很深的事：我们公司一个区域销售组，季度结束算下来，差旅费和业务招待费比预算省了20%，按早年死板的标准，节约了肯定要奖励，结果一查业务完成情况，他们为了省钱，本该去跑的三个新区域意向客户全都没去，季度新客户开发完成率只有28%，而当年公司的核心战略就是拓展新区域，这种看起来预算执行得“很好”，实际上拖了公司战略的后腿，当然不能算合格。反过来还有一次，另一个销售组为了拿下