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车间一线班组长实操管理培训全套课程

一、痛点认知

车间里手上活最硬的老周被提成班组长，三个月后组里产量反倒掉了一成二。他一个人干了三个人的活，剩下几位在旁边看着。

班组长多半从操作岗提上来，技术过硬，带人这套从没人正经教过。上任就照着上一任模仿，好坏全凭运气。

派活靠喊一句“这个你去弄一下”，做成什么样、什么时候要，全靠对方猜。做完不合格，返工的火气又撒回班组。

组员出了错，班组长要么当没看见，要么当众发作。轻了没效果，重了留怨气，第二天班上气氛僵一整天。

早会开成念稿，昨天产量多少、今天目标多少，念完散场。开了两年，组员连本组的质量卡点都讲不上来。

跨班交接靠口头，上一班的异常没交代清楚，下一班照着踩同一个坑，同类问题一个月能出三回。

新人进组没人正经带，跟着谁算谁。三个月后手法五花八门，质量波动查不出根子在哪。

安全提醒天天讲，违规照样有。班组长自己图省事不戴护具，讲一百遍抵不上自己做一遍。

组里有位老资格不服管，班组长年纪轻，一句话顶回来就没了下文。管理权威立不起来，制度就成了摆设。

培训部门给班组长排课，讲的全是战略和领导力模型，回到车间一句用不上。一线主管要的是明天早会怎么开、活怎么派。

二、方法拆解

模块一：角色转身，从干活的变成带人的

核心原则：班组长的产出，是全组的产出

上任头一课先把账算清楚：自己一个人做得再快，也顶不过七个人各快一成。

把每天