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两天实战跨部门协作问题解决工作坊

一、痛点认知

培训经理小葛接到老板一句话：让各部门别再互相甩锅了，你搞个课。她心里清楚，光讲沟通技巧的课上完，第二天照样甩。

销售答应客户两周交货，生产排期要四周，中间没人对过。客户投诉打到老板那儿，两个部门在会上互相摆证据。

研发改了个参数没通知售后，售后按旧口径答复客户，赔了一笔钱。事后查下来，谁都说走过流程了。

一件跨部门的事，邮件抄送七八个人，谁也不接。人人都在群里回一句“收到”，事情在群里躺了三天。

采购要业务部门提前十天报需求，业务说客户临时加单也没办法。规矩定了两年，双方各执一词，从没坐下来算过账。

会上谈得好好的，散会各回各家，行动项没人记、没人跟。下次开会重新吵一遍上次的题。

跨部门找人办事全靠私交。跟人熟的三天办完，不熟的两周还在排队。流程写在墙上，实际靠人情跑。

新来的项目经理不知道每个部门谁能拍板，一层层往上问，一件小事绕了五个人。接口人这件事，公司从没正经定过。

部门墙背后是考核墙。市场的指标是线索量，销售的指标是回款，两边都按自己的表跑，冲突写在考核方案里。

小葛后来改了思路：把课改成两天工作坊，教材直接用公司在跑的三个真实卡点。散会时每组交一份带责任人和日期的改善承诺。

二、方法拆解

模块一：诊断协作断点，画一张接力图

核心原则：先找断点，再谈沟通技巧

挑一条跨三个部门以上的主流程，从客户下单到交付