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企业关键岗位高潜人才继任梯队全套方案

一、痛点认知

华东区域经理提离职，交接会开到一半老板问了一句：谁能接。会议室里没人应

声。HRD小燕当天就被安排去做梯队。

公司开店速度一年三十家，店长缺口常年挂着十几个。招来的空降店长水土不服，

半年走掉一半，业绩缺口只能靠老店长兼管。

有的公司把业绩最猛的人当高潜。业绩猛的人未必带得动团队，提上去以后自己的

单子丢了，团队也没带起来，两头亏。

盘点会开成了主管的印象汇报，谁会讲谁的人就进池子。评完没人服，池子里的名

单半年就没人再提。

高潜名单定了，培养全靠送课。上完两天领导力课回到岗位，手上的活一件没变，

能力自然也没变。

轮岗喊了三年，一个都没动。业务主管舍不得放人，人力也不敢硬调，梯队卡在纸

面上。

培养对象不知道自己在池子里，稀里糊涂被安排任务，心里犯嘀咕；知道的又急着

要位子，等不到就走人。

关键岗位没有继任地图，谁能接、要多久、还差什么，三个问题问下去，人力和业

务各说各的。

梯队做了一年，没人算过账。老板问投入产出，小燕拿不出关键岗位内部继任比例

这个最基本的数。

她后来把梯队重做了一遍：先画继任地图，再定潜力标准，用九宫格盘点，按七二

一配培养任务，一年半后关键岗位内部继任比例从三成提到六成五。

二、方法拆解