项目组合管理：用容量和WIP控制真实执行顺序.docxVIP

怎样用容量和WIP，而不是人力排满，来控制真实的执行顺序

一、忙和往前推进是两件事

排期时最常问的一句话是这个人这周有没有空，这个问法只能看出一个人的日历填没填满，看不出他真正在往哪件事上使劲。同一个人同时挂在三个项目上，看起来资源利用率很高，实际会带来两个隐藏成本：一是同时在跑但还没交付的事情变多，也就是在制品（WIP）升高；二是频繁在不同项目的上下文之间切换，每次切换都要重新进入状态、重新对齐细节。这两个成本不会体现在日历上，只会体现在交付周期上。

WIP升高之后，真正被拖慢的不是某一件具体的事，而是所有事都开始排队——评审、测试、验收这些下游环节的产能是有限的，同时涌入的半成品越多，每一件事在队列里等待的时间就越长。这也是为什么人力排满和端到端交付变快经常是两件相反的事：排满解决的是有没有人在做，而交付速度取决于有多少事情能被完整地做完。

利用率高不代表交付快，真正决定端到端速度的是同时在跑但没交付的事情有多少，以及在这些事情之间切换的次数——这两者都不会写在排期表的是否排满这一栏里。

把排满当成资源判断标准，是一条会导致交付变慢的误判链；真正该看的是投入强度、WIP上限和切换条件。

二、把项目拆成阶段，人是错峰投入的，不是被瓜分的

三件事看起来互斥，是因为默认了一个项目从头到尾占用一批固定的人。实际上同一个项目在不同阶段需要的角色完全不同：客户定制项目在需求澄清阶段主要