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商贸市场拓展组织设计

做了近十年商贸行业的运营管理，我见过太多折在新市场拓展上的案子：有的公司产品好、价格优，就是挖不到新客户开不了新渠道，不到两年就把原来的优势市场耗没了；有的公司一口气招了几十号拓展人员，结果内部抢资源、甩责任，好不容易谈成的项目最后因为内部衔接黄了，钱花了不少团队还散了。其实绝大多数拓展做不好的根源，都不是业务员能力差，也不是产品不对路，而是从一开始就没做好商贸市场拓展的组织设计——说白了就是没把“谁来干、干什么、怎么干、干好了能拿到什么”这件事捋顺。好的组织设计，不是照着教科书画一张漂亮的架构图就完事，它是要贴合商贸业务的特性，既能帮公司高效开疆拓土，也能让一线拼杀的拓展人员舒服干、愿意留，最终实现市场和团队的双赢。接下来我就结合实际从业经验，从核心原则、架构设计、配套机制到动态优化，把这件事说透。

1商贸市场拓展组织设计的核心定位与设计原则

1.1组织的核心定位

很多公司对拓展组织的定位都错了，要么把拓展和传统销售混为一谈，让拓展既要开发新市场又要维护老客户，最后新的没开好老的也没守住；要么把拓展当成纯游击队，就是出去拉业务的，拉到了算业绩拉不到就走人，完全不考虑组织的长期价值。实际上，商贸市场拓展组织的核心定位，应该是公司对接外部新市场的“前沿枢纽站”：对内要协调产品、财务、法务、运维各个部门的资源，对外要摸清楚新区域新渠道的规则、链接优质的客户资源