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建筑行业项目部项目经理施工组织手册(2)

施工进度管理

1.进度计划编制

项目开工前，项目经理需组织技术负责人、施工员、各班组组长依据合同总工期，编制项目总进度计划，明确各分部、分项工程的起止时间、关键节点与资源配置需求。总进度计划需报监理单位、建设单位审批后实施，同时分解为月进度计划、周进度计划，逐级落实到作业班组。编制过程需综合考虑场地条件、材料供应周期、劳务人员配置、气候影响等因素，预留10%-15%的弹性调整空间，避免因突发因素导致工期延误。

2.进度管控实施

建立每日进度碰头会、每周进度例会制度，每日碰头会由施工员组织各班组班长参加，核对当日进度完成情况，协调解决现场交叉作业、材料供应等即时问题；每周进度例会由项目经理主持，通报周进度计划完成率，分析进度偏差原因，制定赶工或调整措施。对关键线路上的工序，需安排专人盯控，每日核对进度完成情况，一旦出现滞后，立即通过增加作业人员、延长作业时间、调整施工工序衔接方式等方式追回工期。非关键线路的进度偏差需评估对总工期的影响，若超出总时差范围，需同步调整后续工序计划。

3.进度调整与签证

因建设单位设计变更、不可抗力、政策管控等非施工单位原因导致的工期延误，项目经理需在事件发生后3个工作日内整理完整的工期索赔资料，包括事件发生的时间、影响范围、造成的工期损失、相关佐证材料，报监理单位、建设单位签认，同步