执行力与团队建设.ppt

执行力与团队建设王明基第一部分：执行的心智模式第一篇执行的心智模式一.人为谁工作（一）人为什么工作（二）人为谁工作（三）人应该用什么态度工作（四）你是为自己工作吗（五）学会放弃（六）盘点你的收获（七）你是谁的主人第一篇执行的心智模式二.成功的心智模式（一）穷的含义（二）春种秋收（三）舍得（四）厚德载福（五）受人滴水之恩当以涌泉相报第一篇执行的心智模式三.博弈（一）围棋：大局观、弃子（二）桥牌：合作、双赢（三）麻将：顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打败三家，自己是赢家第二篇执行中的角色定位第三篇管理一.管理管：北门的钥匙，引申为决策权“北门之管”《左传·鲁僖公十四年》理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做事第三篇管理二.两种管理行为（一）做事（二）管人第三篇管理三.四种管理能力（一）执行能力（二）创造性的解决未知问题的能力（三）沟通能力（四）领导力即激励与用人能力第三篇管理四.执行（一）执行是把职务内的事做好. （二）执行能力是拥有能把事做好的才华. （三）不同层次的管理者执行的内含不同. 职业指南: 1. 执行什么是前提是基础2. 结果是执行的重点3. 过程是执行的保障4. 把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该掌握的法规第二部分：执行第一篇：例行公务的执行例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统一案例分析（一）案例分析：在飞往深圳的航班上一案例分析（二）案例分析中的思考1. 本案例对你有什么启示? 2. 结合管理中的执行问题你有什么考虑? 执行要从战略做起!!! 二执行——从战略做起（一）战略实施结点图二执行——从战略做起（二）构建以战略为导向的执行系统的思路1. 描述、再造流程2. 确定部门职责和工作任务3. 将职责落实到每一个员工头上三流程控执行结果（一）管理流程管理流程是指为完成某一目标或工作任务时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。三流程控执行结果（二）流程描述把做的写出来按照写出来的去做三流程控执行结果（三）流程再造1. 流程再造原则(1) 出发点:顾客需求(2) 对象:管理流程(3) 主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计(4) 目标:绩效大幅度提高流程再造习称BPR B: 企业（组织）P: 绩效R: 设计再造再设计三流程控执行结果（三）流程再造2. 举例三流程控执行结果（三）流程再造3. 流程再造的重要性(1) 所有的劳动都是一个过程. (2) 所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作. (3) 过程中所有必要的条件都必须落实. (4) 所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能. (5) 对过程的最终结果应该有明确目标. (6) 出现问题的时候要立即改善. (7) 整个组织应该作为一个团队来工作. (8) 所有人员都应接受教育和培训. 三流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构1. 组织机构设计原则（价值链原则）三流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构2. 实例三流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构3. 实例(某办公用品公司) 三流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作1. 出肉率下降的原因三流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作2. 制度制度是指企业为保证管理流程常运作,制定的每个员工必须遵循的行为标准。三流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作3. 制度发挥作用的机制(1) 制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害怕惩罚的心理得以执行。(2) 制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。(3) 通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求的一种自觉行为三流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作4. 制度分类(1) 规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什么，不能该做什么的规定。(2) 责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不到怎么办的规定。(3) 激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。四确定部门执行内容（一）聚焦公司战略的部门职责结点图四确定部门执行内容（二）部门之间配合关系结点图四确定部门执行内容（三）确定部门执行内容以两个各方面为部门执行内容: (1) 聚焦公司战略的部门目标体系. (2) 聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容. 四确定部门执行内容（四）分解部门管理目标到个人五确定员工执行内容（一）制定岗位管理文件1. 一般岗位管理文件构成(职务说明书) (1) 职务名称(2) 职务责任(3) 职权(4) 工作任务(5) 工作标准(6) 工作时间(7) 工作描述(8) 任职资格(9) 培训内容(10) 待遇与晋升途径五确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件2. 最新研究成果案例:“某岗位管理文件”五确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件2. 最新研究成果岗位管理文件结构: (1) 管理手册(2) 流程