360度反馈应用中应避免的错误.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 360 度反馈应用中应避免的错误案例 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360 度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360 度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360 度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。近年来，360 度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360 度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360 度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360 度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用360 度反馈时会出现哪些错误呢? 1．缺乏明确目标案例中提到甲公司之所以采用360 度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360 度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360 度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360 度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有具体明确目标。虽然360 度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360 度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。管理营销资源中心 M M Resources Center 不管是什么需求，关于组织为什么采用360 度反馈体系，都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360 度反馈体系，或是自我认为喜欢试一试360 度反馈而给自己开绿灯，采用3 60 度反馈体系，这都是非常幼稚的想法，会给组织造成巨大的损失。2．未做预测工作当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说，变革前需要做充分的预测工作，这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360 度反馈系统，最终导致计划失败，那也是在预料之中的事情。如果未能及时处理好失败引发的工作，那可能会酿成惨重的后果。究竟如何进行预测呢?首先，在组织中选取一些管理人员试行360 度反馈，这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360 度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如，让员工负责规划绩效发展计划，并把这些计划作为组织绩效方案和评价体系的组成部分，建立检测点，以评估过程和收集信息，从而支持360 度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好3 60 度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。3．缺乏主要人员的参与甲公司在设计和实施360 度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组，负责360度反馈设计和实施，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与。从而造成考核内容的不适宜，缺乏合理性，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360 度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰，就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用