人员配备.ppt

个人倾向性 第21-40题中：满分40分。 30分以上：外向； 21-29分：中性倾向； 20分以下：内向。 社会性反应 第41—60题中：满分40分。 34分以上：社会性反应极强； 30--33分：社会性反应较强； 26--29分：社会性反应一般； 22--25分：社会性反应较弱； 21分以下：社会性反应极弱。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 四、 培训的方式 按照培训时是否离开职位可以分为： 1.在职培训（在岗培训） 2.脱产培训（离岗培训） 在职培训 在职培训的优点 ①能够提供现成经验 ②与工作的相关性好 ③边生产边学习，学以致用 ④可以利用组织内的设施和有关条件 ⑤易于与师傅和其他职员交流 ⑥实践性强等 在职培训的方法 ①学徒培训 ②工作轮换 ③项目指导 ④设置助理职务 ⑤临时性提升（彼得原理） ⑥研讨会 脱产培训 脱产培训的优点 ①学习更专心，不受工作牵制，学员只考虑学习的事 ②可以进行更专业化和系统化的学习，尤其是理论知识的学习 ③学员来自不同组织或单位，可以相互交流，因而可以了解更多的信息 ④有利于学员的能力的全面发展 脱产培训的方法 ①课堂培训 ②案例研究 ③角色扮演法 ④跨职能训练 管理人员的培训方法 管理人员的培训方法 1、 工作轮换 2、 设置助理职务 3、临时职务与彼得原理 彼得原理 彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。 例如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。  没有责任感的年轻人 针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负责。 培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小赵负责这项工作，他在这方面很出色。” 到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课程计划我还没看到？” “报告经理，”刘科长说：“还没做好，可能要到后天才能完成。” 马经理不高兴地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还没完成？” 刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！” 马经理听后直摇头，一句话也没说。就主动来到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的事……唉” 两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没交上来。 丁经理说：“这事我请马经理帮忙……看来得先培训他们的责任意识.” 问题：1. 谁的责任心最强？为什么？ 2. 员工的责任感需要培训吗？如何培训？ 3. 该公司都需要进行哪些方面的培训？ 第四节 人员考核 一、考核的含义、目的和作用 二、考核的内容、程序与方法 一、人员考核的含义、目的和作用 1. 人员考核的含义 人员考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。 2.考核目的和作用 （1）为确定管理人员的工作报酬提供依据 （2）为人事调整提供依据 （3）为管理人员的培训提供依据 （4）有利于促进组织内部的沟通 二、人员考核的内容、程序和方法 1. 考评的内容 贡献考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。 能力考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定的时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。 2.考核的程序 （1）确定考评的内容 （2）选择考评者 （3）分析考评结果，辨识误差 （4）传达考评结果 （5）根据考评结论，建立企业的人才档案。 岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 价值观的行为表现 个人发展计划 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核