企业领导与领导力.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 ??? 什么是领导？领导就是拥有权力、掌握权力的人吗？ ??? [自己要为未来负起更多的责任] ??? 谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都不再坐等完美的国家领导人的出现，并等待他们来把一切安排好了。我们要为自己安排，我们要自己去安排。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。 ??? 领导能力与学习有着密切的关系。人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。 ??? [重要的是“领导者组成的组织”] ??? 既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。 ??? [不同的领导职位能发挥不同的领导能力] ??? 领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。 ??? 关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。[!--empirenews.] ??? 实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。 ??? [真正的领导能力必是经历过苦难的洗礼] ??? 这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导策略。如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。 ??? [学习型组织就是要培养领导团队] ??? 经过10年发起和持续组织学习的研究，我们发现了一些简单的事实： ??? （1） 建立学习型组织从来都不是一件简单的事。 ??? （2） 这需要漫长的时间，需要耐心、执著，还会有起起伏伏。 ??? （3） 也需要许多人用不同的方式来领导。 ??? 有些CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，但却收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的领导团队。其实，我们可以制定面对长期变革的对策，为事情进展不理想时做好准备。 ??? [挑战才是领导的关键] ??? 很多人在某一阶段会领导得很好，他们知道如何去激励别人，但长期的激励是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但3个月、6个月、12个月之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。所有成功的领导人都知道，挑战才是领导成长的关键。如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。我们发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的