万隆：60岁我就考虑交棒.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 双汇集团董事长 万隆 　　21CBR：回顾双汇这么多年的发展，双汇的发展大致可以分为几个阶段？每个阶段各有什么特点？每个阶段的核心任务是什么？（ 《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！ ） 　　万隆：大体上分三个阶段，第一阶段是上世纪80年代的中期到90年代初。这个阶段考虑的是企业生存，怎么样活下去，员工的工资怎么发，为了活下去。 　　第二阶段，从1991年到2000年这10年，这10年开始有了发展战略。比如说从工厂制向公司制转变，由粗加工向深加工转变，这是我们当时做得比较成功的。发展的问题就是要解决资金从哪儿来的问题，而后引进技术、设备加快发展，培养品牌实力，占领全国。这10年，我们还办了一件事，就是我们做了配套产业的发展，比如说包装业，印刷业、还有其他一些像配套支持了产业市场竞争。如果没有这种包装业配套，没有印刷业配套，我们想要及时地调整结构，及时地上规模是很难的。这其中，给我印象最深的就是我到日本去为了加快发展，去买薄膜，对方一卷也不给我。 　　第三阶段是2001到2010年。这个阶段的主要任务是调整产业结构，改造传统的产业，除了继续引进设备，我们开始建设中国冷鲜肉和肉制品连锁店，进一步进行横向和纵向的扩张。2005年我们经历了一次大规模重组，解决体制问题。 　　21CBR：谈到第三个阶段，您提到其间的一个重要任务是改制。从2003年到2010年，双汇投入不少精力来解决长期未能解决的股权结构问题和公司治理问题。双汇的管理层最早什么时候感觉到体制的问题开始制约双汇的发展？ 　　万隆：我把这个问题给你谈谈。双汇这家企业是我和全体员工从一个资不抵债的企业发展到几百亿的大企业，我对这家企业是很有感情的。 　　作为企业家，我觉得要做到两条：一是对企业负责，二是对社会负责。我今年已经71岁了，60岁的时候我就考虑交棒的问题。但是每一次要交棒的时候都没有(合适接班人)，要不然就是内部矛盾问题，出现的问题比较多，最终只好改变主意了。我在60岁的时候考虑过多次，选来选去还是不行。我总结这些经验，我想来想去还是体制和机制有问题。 　　21CBR：您觉得现在离开，有没有合适的人选呢，或者是企业能不能在您离开之后保持继续增长的态势？ 　　万隆：如果在2005年前后，我不在这个位置，会有问题。现在如果我离开董事长这个位置，应该说没有多大的问题。我现在在考虑，一种是我全离开，一种是我还会参与董事会，就是确保这个企业平稳、顺利地交管。不管我担任董事长，还是不担任董事长，一定要做这个事情(改革)，我会有意识和条件来控制着它不能出问题。另一个问题是，我一定要把双汇的机制顺利地发展下去，一定要形成这家企业的创新机制和文化。 　　21CBR：这种机制现在已经形成了吗？ 　　万隆：现在应该逐渐地在形成，没有全部落实，是局部形成。尤其是瘦肉精事件之后，我一定会把双汇的软实力做得硬起来，一定得变化。 　　21CBR：从竞争的角度来看，您认为规模的领先，效率的领先，在过去的20年内，对双汇而言，有多重要？迈克尔。波特把战略归纳为三类，他认为所有的竞争方法不过只有三种：一是成本领先策略，一是经营效率领先，一是差异化竞争。双汇过去二十几年的战略是否主要表现为前两种？ 　　万隆：我觉得我们最成功的几条经验：第一是我们引进了国外先进的技术和设备，改造传统的肉类工业。如果我们没有这种先进的技术和设备，你想走在别人的前面是办不到的。如果你没有先进的技术和设备，你凭什么能制造出来好产品，好产品出不来，规模也上不来，即使有市场你也做不起来，你想想是不是这样？我想这是我们一个突出的特点，不是像有些专家用传统理论来套这个企业，不一定(可行)。 　　第二个，我们把双汇的定位定在围绕肉类加工发展相关的产业，不相关的我不做；后面还有一句话是：做大、做强、做专、做精。 　　另外一个是我发展相关的产业，凡是对主业有利我就干，不利的我不干。 　　21CBR：现在总结的话，双汇最后依然没有避过这一劫，内因是什么？外因又是什么？ 　　万隆：我觉得是两个方面的原因：一是不应该抽检，应该头头检。再一个就是个别采购人员，还是没有完全贯彻我们总部的内控体系，内部的控制力不够。 　　21CBR：企业发展到较大规模时，大多数会面临公司的经营半径超越管理半径的问题，例如企业扩张和人员的配备，匹配不起来等，会导致组织的掌控力弱化，您觉得是这样的吗？[!--empirenews.] 　　万隆：是这个问题，控制力。因为企业越来越大，上下你能控制到，横纵你也要能控制到，这就需要你的水平了，跟过去不一样。管理有一个递减效应，你怎么样让它不减？这就要很好地研究一些新的管理办法。我们的机构、设