《项目计划、进度与控制》读书笔记.doc

《项目计划、进度与控制》 读书笔记  图书和作者 作者:詹姆斯·刘易斯博士 美国著名的项目管理专 家，美国刘易斯项目管理 研究所的创始人。 ISBN: 9787302056751 页数: 372 定价: 49.0 出版社: 清华大学出版社 装帧: 平装 出版年: 2002-10-1  目录 项目管理总论 项目定义 项目计划 项目控制 项目管理其他问题 项目经理管理技能 领导、激励、团队、会议、时间、个人效力  什么是项目？ 一种一次性的复合任务，具有明确的开始结束 时间、明确的规模和预算，通常还有一个临时 性的项目组。 定好时间解决问题—朱兰  什么是项目管理？ 工具、人和系统； 组织实施对实现项目目标所必须的一切活动的 计划、安排和控制； 过程决定任务的成败。  项目的四个约束条件 P：性能要求 C：项目成本及其他财务数据 T：项目要求的时间 S：工作的规模与大小  项目的四个约束条件 你只能决定其中的三个约束条件； 为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更 加延期—Brooks 如果你总是做你一直做的事，你就会得到你一 直得到的结果；如果你一直在做的事没有什么 成效，就需要改变做事的方式。  项目的四个约束条件 必须由实际操作业务的人参与制定计划； 如果你没有计划，你就无法实施控制。  什么是项目的成功？ 交付了预定的标的； 得到了想要的结果； 符合干系人的期望。  项目管理5步骤 启动、定义项目； 战略计划； 实施计划； 执行监控； 总结经验教训、收尾。  刘 易 斯 项 目 管 理 法  让你的组织相信项目管理 观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的 模式化理解； 所有的行为都是为了满足个体的某种的需要； 观念决定了我们的行为方式； 你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项 目管理；  项目经理的作用 为什么当项目经理？成功者和控制欲； 管理是积极主动的，而非消极被动的； 当你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主 动承担权威的角色。 许多人想成为管理者，却不想从事管理。  什么是管理 通过他人完成任务； 控制：对比进度与计划，并采取行动纠正任何 偏离的情况； 取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都 来控制其自身的行为； 管理与做事的陷阱。  扪心自问： 我真的想成为项目经理吗？  项目定义 项目往往失败于开始，而非结束； 虚假的意见统一是没有处理好不同意见的结 果，因为没有人意识到由不同的意见存在； 项目经理的首要目标是让团队对任务取得共 识；  项目战略与技术战略 在一个严格完工期的项目中，最好不采用没有 把握的技术； 最好把发明和开发分开；  计划制定的5个错误 项目经理独自制定计划； 不做计划； 时间底线越严格，计划就越重要。 计划太粗； 80H/2W原则 所有任务都有一个用来表示任务完成的标志  计划制定的5个错误 计划太细； 永远不要计划那些你无法控制的细节。 计划未考虑风险。 任何可能变坏的事都会变坏—墨菲法则  WBS 做什么？ 谁做？ 多长时间完成? 所需的资源？ 化费的费用。 动宾结构。  WBS的作用 不遗漏任何重要的事情； 图表形象表示项目规模； 分配资源的基础； 有助估计每项任务的工作时间； 估算资源和人力资源成本。  进度？ 工作总是拖到规定的时间才完成 —帕金森法则 项目会积累延期，却不会积累提前时间 —戈德拉特原则  风险管理 任何可能发生的会对项目的进度、成本、质量 或规模产生消极影响的事件； 三步骤：识别、量化、对策 三对策：规避、减轻和转移  制作进度表 两种方法： 关键路径法：CPM 计划评审技术：PERT 帮助你找到所有可以同时进行的工作，产生最 短的进度表； 任何系统的负荷都不应长期高于85%以上。  项目控制 比较你所在位置与应在位置，并在出现偏差时 采取纠正措施； EV挣值分析法跟踪进度； 没有报酬的加班并不是免费的；  项目进度预测 利用EV当前的斜率，线性地预测未来； 更好的办法是：对尚未完成的每项任务重新进 行估计，并以此为基础来预测。  跟踪进度的两种错误 让人每周记录一次时间； 不记录无报酬的加班时间。  三种项目评估 项目状态评估； PCTS目标达成否？ 设计评估； 产品符合度 流程评估。 如何开展工作，哪些较好，哪些需改进